Rétrospective : l'horizon incontournable du courtage

Dans le premier volet de cette saga (1), André Melly expliquait le remodelage du courtage français des années 1980/90 à aujourd'hui. Il revient dans ce deuxième opus sur la manière dont l'évolution du risk management dans les grandes entreprises est venue changer l'approche de la gestion des risques.

Très influencés par les pratiques outre-Atlantique, les risk managers imposent une plus grande transparence et davantage de rigueur dans le traitement des risques industriels. Mais les courtiers étaient-ils prêts à prendre ce virage qui les obligeait à revoir entièrement leur modèle économique ? Comprennent-ils la nécessité de réinventer leurs métiers et d'identifier leurs compétences par rapport à cette nouvelle donne ? En 2013, ont-ils réussi leur mutation ?

Courtiers et risk managers en recherche de légitimité

En 1982, contrairement à ce qu'on observe aux États-Unis, où le risk management a déjà pris son essor, les grands courtiers français restent dubitatifs à l'égard des activités de conseil en ges-tion des risques. Certes, les premières associations de risk managers ont été créées en 1972. Le Gaci et l'Acadef (qui fusionneront en 1993 pour former l'Amrae) sont les vecteurs d'une nouvelle conscience et d'une nouvelle fonction dans les entreprises. Mais ne s'agit-il pas d'une mode passagère visant avant tout à mettre en valeur des chargés d'assurance jusqu'alors peu valorisés dans leurs organisations ? En fait, à cette époque, les courtiers français sont habités par un double sentiment face au risk management : l'incrédulité et une certaine méfiance.

L'incrédulité, parce qu'ils ne croient pas vraiment à la spécificité du risk management. Pour eux, ce sujet est souvent assimilé à un service traditionnel d'assureurs conseils. Certes, les courtiers ont conscience que l'assurance ne peut pas couvrir tous les risques. Mais le traitement de cette partie non assurable (ou non assurée), ils ne l'appellent pas « gestion des risques » ou « risk management », mais « prévention des risques ». Il est vrai que, dans ce domaine, certains courtiers sont bien équipés. Avec 15 ingénieurs qui en font le numéro un de la prévention, Gras Savoye se situe même devant les assureurs. À l'instar de M. Jourdain, les courtiers n'ont-ils pas toujours fait du risk management sans le savoir ? Cette posture tranche avec celle des premiers chargés d'assurance d'entreprises qui se réclament du risk management dont le discours est parfois excessif. C'est l'époque où fleurit une littérature flamboyante au travers d'articles de presse ou de livres. Le message est clair : le risque est partout, donc le risk manager aussi, ce qui en fait l'alter ego du dirigeant. Mais entre leurs déclarations et leurs positions réelles dans les organigrammes, il y a une marge que les courtiers se plaisent à souligner. Pour certains d'entre eux, la réplique sera même de passer au-dessus du « risk manager » pour établir un dialogue direct avec les dirigeants. L'arrivée de Philippe Faure comme coprésident du directoire de la Cecar sera représentative de cette tendance.

Elf, un tournant brutal et inattendu

Les programmes d'Elf comptaient pas moins de 3 700 polices gérées par des centaines de personnes. À la fin des années 80, la Cecar est mandatée comme l'unique courtier du groupe dans les branches dommages, RC et transport. Toutes les assurances sont regroupées en cinq programmes. Outre une évidente simplification des couvertures, l'opération permettait aussi à l'autocourtage d'Elf de bénéficier de substantielles rétrocessions de commissions. Mais ce mandat a été obtenu sans appel d'offres, ce qui provoque une polémique considérable, notamment des courtiers tenants (Faugère et Jutheau, SGCA, et d'autres) et donne lieu à de nombreuses interrogations évoquée à l'époque dans l'Assurance française. Mais ce coup de tonnerre va déclencher une concurrence brutale entre les courtiers de l'époque, qui sera paradoxalement un facteur de rationalisation et de généralisation des grands programmes internationaux.

Une certaine méfiance, parce que le risk management promeut des instruments financiers redoutables comme l'autocourtage et les captives, perçus comme des menaces pour la rémunération des courtiers. Cela d'autant qu'à l'époque les courtiers français, dans leur majorité, tiennent beaucoup à être rémunérés à la commission, et non à l'honoraire. C'est l'un des principes d'action du Syndicat national des courtiers d'assurance et de réassurance (SNCAR). De plus, ils ont conscience que l'analyse des risques déconnectée de leur assurance ouvre la porte à de nouveaux concurrents, les géants du consulting, qui ont souvent l'avantage d'être en relation avec le top management grâce à leurs activités parallèles d'experts-comptables.

L'attitude ambiguë des risk managers

Cet accueil dubitatif du risk management en France se lit sans peine dans les propos des leaders de l'époque comme Robert Husson, PDG de Faugère et Jutheau, qui déclarait en juin 1983 à L'Assurance française : « Le risk management s'est d'abord traduit en France par une valorisation de la fonction assurance dans les grandes entreprises industrielles et commerciales. Nous n'avons pas le sentiment que le marché français soit porteur pour une filialisation d'activités de risk management rémunéré à l'honoraire. » Ou ceux de Patrick Lucas, PDG de Gras Savoye : « La détérioration du marché incendie que nous connaissons actuellement provoquera plutôt un retour à une revalorisation de la prévention qu'à une séduction pour les méthodes américaines de risk management avec création massive de captives. » Même écho à la Cecar, qui estime que dans l'état de l'offre d'assurance sur le marché français et européen, la création d'une captive n'est pas automatiquement la solution appropriée.

Les révélations gênantes de l'affaire « spitzer »

- En 2005, la recherche de la performance dans l'intermédiation a été ternie par la révélation d'ententes illicites entre certains courtiers et quelques assureurs (notamment AIG). L'affaire des surcommissions dévoilée par l'attorney général de l'État de New York, Eliot Spitzer, fait l'effet d'une bombe. Les risk managers sont consternés d'apprendre que leurs courtiers touchent des rétrocommissions sur les placements qu'ils exécutent pour le compte de leurs clients. Marsh, Aon et Willis sont condamnés par la justice américaine. Des têtes tombent. Un climat de méfiance s'installe dans de nombreux pays. En France, l'Amrae s'empare du problème. Des accords sont passés avec les principaux courtiers afin d'établir une totale transparence de leur rémunération. Cet accord est toujours en vigueur.

La capacité des courtiers français à offrir un service de qualité à l'international a été longtemps une pomme de discorde avec les risk managers portés à encenser les courtiers américains. De ce point de vue, Unison était considéré à l'époque comme la référence. Ce réseau pourtant non intégré offrait en effet des services d'avant-garde : les réunions régulières des dirigeants des différentes sociétés membres avaient permis de mettre en place une philosophie commune, des procédures de communication standardisées et un service de même qualité au niveau local dans de nombreux pays. Que pouvait apporter de plus l'intégration financière au service rendu par un tel réseau ? Pour Patrick Lucas, PDG de Gras Savoye, la réponse était claire : « Nous ne sommes pas favorables aux participations financières réciproques, qui d'ailleurs doivent être majoritaires pour être valables. » On connaît la suite.

Malgré ces critiques, les courtiers sont bien utiles aux risk managers, car il faut reconnaître que le risk management est un générique qui renvoie à une réalité fort différente selon les entreprises. Dans les années 80, l'enjeu pour le risk manager est d'abord de se faire reconnaître au sein de son organisation. La mise en place de programmes internationaux ne va pas de soi. De nombreuses filiales ne veulent pas abandonner leur pré carré et tiennent à négocier localement leurs assurances, cela d'autant qu'il n'est pas rare que les conditions locales leur soient plus favorables que celles du programme promu par le risk manager. Les usages étaient d'avoir un courtier par branche d'assurance. Les grandes entreprises travaillaient ainsi avec cinq ou six courtiers, rien que dans les branches IARDT. Une telle situation était difficilement gérable pour un risk manager. Le courtier apparaît alors comme un levier intéressant pour promouvoir une approche globale des couvertures d'assurance et simplifier du même coup les montages d'assurance.

Une période déconcertante

Les risk managers assistent impuissants aux bouleversements des années 90. Bien qu'habitués à travailler avec les correspondants anglais et américains des courtiers français, la soudaine irruption de ces derniers en territoire français est diversement appréciée. Certains risk managers nourrissent quelques inquiétudes à voir des groupes américains directement en possession d'informations sensibles concernant les risques de leurs entreprises. Mais ces réticences ne portèrent pas à conséquence puisqu'aucune perte de clientèle pour ces motifs n'a été enregistrée chez les courtiers « américanisés ». On peut néanmoins noter que l'argument revient de temps à autre à la surface, comme ce fut le cas lors de la fusion Siaci/Assurances Saint-Honoré. Le nouveau groupe s'était alors présenté comme une alternative française aux réseaux anglo-saxons.

Question d'intelligence... économique

- La cartographie des risques marque peut-être les limites du champ de compétence des risk managers et des courtiers. Selon les résultats de la dernière livraison du « Global Risk Management Survey » d'Aon, on apprend que dans le top 3 des risques identifiés comme majeurs pour 2013-2016 figurent le ralentissement économique et l'atonie de la reprise, les changements réglementaires, enfin l'intensification de la concurrence. On peut douter que les risk managers et les courtiers soient consultés sur ces sujets. - L'intelligence économique côtoie aussi la cartographie sans vraiment s'y associer pour le moment. L'enjeu ne manque pas de logique : la cartographie, photographie des risques à un moment donné, s'enrichirait de l'apport d'une dimension temporelle permanente qui la dynamiserait. C'est une chose d'identifier le risque d'attentat ou de tremblement de terre pour une entreprise, c'en est une autre d'avoir des informations sur l'imminence de tels événements. L'Amrae se penche encore sur la question.

Chez les courtiers, l'attitude réservée à l'égard du risk management sera totalement remise en cause après les grandes fusions des années 90. Le courtage à la française apparaît comme « vieillot », peu ouvert et endogène, aux yeux de ses nouveaux actionnaires. Il faut donc le moderniser. La constitution de ces nouvelles entités est vécue comme une rupture avec le passé. Il va falloir se couler dans le moule américain, porteur de toutes les innovations. La mode est à la nomination de dirigeants « extérieurs au sérail », généralement des banquiers. Car, comme on disait alors, « la banque a les hommes et l'assurance a l'argent ». Cette élite recrutée à prix d'or va se comporter comme des administrateurs coloniaux venus apporter la culture et le savoir aux indigènes de l'assurance. Sous leur règne, les courtiers se veulent consultants.

L'intermédiation qui les fait pourtant vivre est devenue une activité presque honteuse qu'on ne met plus en valeur. Ces nouveaux dirigeants qui ignorent tout du courtage tournent le dos aux clients pour s'incliner devant l'actionnaire auquel ils doivent tout. Ils imposent leurs lois par des réorganisations qui déstabilisent l'interne comme l'externe. Des milliers d'heures de réunions, de meeting, de séminaires seront consacrées à la refonte des organisations et à l'édification de splendides organigrammes qui sont ensuite présentés aux risk managers comme des sésames répondant à leurs attentes. Ces réorganisations trop souvent complexes sont bien évidemment remises en cause à chaque remplacement de dirigeant, ce qui a été fréquent ces dernières années. On comprend qu'à cette époque les risk managers aient été un peu déconcertés.

Sous le règne des banquiers, les courtiers se veulent consultants, et l'intermédiation qui les fait vivre est devenue une activité presque honteuse.

Puisque financiarisation de l'économie il y a, la mode est aussi de faire appel aux marchés financiers pour transférer les risques. Au début des années 2000, chez Marsh comme chez Aon, de jeunes diplômés sont recrutés pour mettre au point des montages alternatifs au marché de l'assurance. Un mouvement identique à celui de la banque, où de brillants mathématiciens travaillent à la confection de produits dérivés qui conduiront joyeusement le monde financier à la crise de 2008. Dans les deux cas, on parle de titrisation sans comprendre vraiment de quoi il s'agit. Dans les réponses aux appels d'offres, un chapitre est obligatoirement consacré à ce type de solutions, afin de paraître d'avant-garde et d'être reconnu par les directions financières des entreprises. Cela valorise autant le courtier que le risk manager mais, dans les faits, la décision ne repose pas sur le choix de tels montages. Le courtier l'emporte sur les prix, les garanties et le service, comme au bon vieux temps.

Ces changements n'apportèrent pas les résultats escomptés si bien qu'à la longue, ils ont fini par lasser et ont conduit les actionnaires à revaloriser le métier en nommant des professionnels confirmés du courtage à la tête de leurs entreprises. C'est chose faite chez Marsh et Aon. C'est ce qui arrivera chez Gras Savoye en 2016.

Vers un nouveau modèle

À partir de 2006, on voit se dessiner une structure en trois piliers sur lesquels repose désormais l'activité des courtiers : l'intermédiation, le conseil en gestion des risques, enfin la gestion.

Avec la révolution Internet, les courtiers comprennent qu'il ne leur suffit plus d'être grands, il faut être rapide, c'est-à-dire maîtriser l'information, disposer d'un savoir et le communiquer.

Malgré les errances dans des alternatives purement financières, l'intermédiation est toujours restée le premier pilier d'activité des courtiers. Mais les pratiques ont bien évolué. La mondialisation a fourni un argument précieux aux grands courtiers : la connaissance approfondie des marchés d'assurance. Le placement de risques de plus en plus sophistiqués demandant parfois la mobilisation de capacités considérables et exige des montages complexes faisant appel à une expertise mondiale. C'est ce que mettent en avant les réseaux intégrés anglo-saxons. Dans ce contexte, les captives et l'autocourtage sont associés aux couvertures mises en place selon les cas. Mais cette connaissance revendiquée du marché est aussi un défi que les courtiers ne sont pas toujours à même de relever. La généralisation des appels d'offres conceptuels, dont le but est en théorie d'éviter de bloquer le marché, a souvent conduit à de sérieuses déconvenues, le courtier le mieux disant se montrant incapable de placer le risque aux conditions qu'il avait annoncées. De telles situations irritent à juste titre les risk managers.

Le principal apport du risk management est l'approche globale des risques par une identification et une évaluation des menaces en amont de l'assurance. Très tôt, les entreprises prennent conscience que plus de 70% de leurs risques ne sont pas assurables. Il s'agit avant tout de se doter d'une méthodologie et des outils permettant d'établir une vraie cartographie des risques avant d'envisager leur traitement. Les courtiers s'engagent résolument dans cette voie. Marsh met au point un radar des risques. Aon et Gras Savoye multiplient les initiatives dans le consulting. L'activité de conseil devient le deuxième pilier du business model des grands courtiers. Certains vont même jusqu'à l'isoler dans des départements distincts des branches IARDT, voire dans des filiales dédiées. Ils entrent ainsi en concurrence directe avec les Big Four. Le problème consiste alors à se faire rémunérer à la hauteur du service rendu, indépendamment de l'intermédiation d'assurance. C'est ici que la partie n'est pas encore vraiment jouée, car, si les courtiers apportent incontestablement un service de qualité, leurs honoraires de consulting sont loin d'atteindre la rémunération de leurs concurrents.

Vers une relation durable ?

L'une des spécificités du courtage français était, dès 1982, la gestion des sinistres : un sujet d'étonnement pour les anglo-saxons qui déléguaient cette tâche à des loss adjusters. Cette particularité sera un atout pour le courtage français, qui l'étendra à d'autres domaines comme la gestion maladie et en fera l'un des trois piliers de son nouveau modèle économique. La demande était aussi forte dans la gestion des informations (reporting) et de la production des contrats. Il faut se rappeler qu'en 1983 Internet n'existait pas. La communication se faisait par courriers, téléphone ou fax. Les processus de reporting étaient lents et imprécis. La ressaisie des informations était monnaie courante, ce qui multipliait les risques d'erreurs. Cette situation était une source de friction entre courtiers et risk managers. La révolution Internet fut concomitante de celle de la formation des grands groupes multinationaux de courtage. Les courtiers comprennent qu'il ne leur suffit plus d'être grands, il faut aussi être rapide. C'est-à-dire maîtriser l'information, disposer d'un savoir, le communiquer et agir. Pour les grandes structures, le défi est d'irriguer leur réseau, d'apprendre aux membres à mieux partager leurs expertises. Il s'agit d'ouvrir un accès direct à l'information. Des applications spécifiques sont mises au point pour fluidifier les rapports entre assureurs, courtiers et entreprises. Les courtiers vont rivaliser dans ce domaine. La simplicité et la performance des plates-formes de gestion seront autant d'avantages concurrentiels qui détermineront les choix des clients lors de leurs appels d'offres, notamment sur les flottes automobiles et les assurances collectives santé.

Alors, en 2013, les courtiers ont-ils trouvé leur business model ? Le courtage d'assurance et le risk management font-ils désormais cause commune ? D'importants efforts ont été faits. Les courtiers ont multiplié leur productivité par cinq en 30 ans, ils ont considérablement élargi leur champ d'activité et ont adopté une démarche de gestion globale des risques. Les risk managers, quant à eux, sont mieux écoutés dans leurs entreprises. Le contexte a évolué. Au Forum de Davos, le risque est devenu un sujet de réflexion ; les lois de régulation financière contraignent les entreprises à s'exprimer sur leurs risques dans leurs publications ; les outils financiers du risk management sont maîtrisés et utilisés dans les montages d'assurance. La fonction de risk manager a été valorisée, même si elle reste encore assez méconnue.

Au final, en dépit du thème récurrent « À quoi servent les courtiers ? » qui est inscrit régulièrement dans les conférences et les colloques, les courtiers sont toujours là et les risk managers auraient bien du mal à se passer d'eux...

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