Comment la Maif a appris la gestion de crise

Afin de secourir efficacement un grand nombre de sociétaires sinistrés lors d'une catastrophe naturelle, la Maif a créé un véritable plan de gestion de crise, qui peut faire intervenir toute l'entreprise.

Pegase, pour plan d'entreprise de gestion adaptée à des situations exceptionnelles, a vu le jour à la Maif il y a seulement deux ans, mais son histoire est autrement plus longue. Imaginé pour structurer des processus d'intervention en cas de catastrophe naturelle ou d'autres grands événements, afin de répondre au plus vite et dans les meilleures conditions aux demandes des sociétaires victimes, Pegase résulte en réalité d'une réflexion remontant au début des années quatre-vingt-dix. Les inondations de Nîmes en 1988, le cyclone Hugo dévastant la Guadeloupe en 1989, les tempêtes de Bretagne en 1990 et l'inondation de Vaison-la-Romaine (dans le Vaucluse) en 1992 ont constitué autant d'expériences ayant poussé la Maif à imaginer un plan d'urgence. Conçu en 1994, celui-ci « était écrit, complet, mais figé. Il définissait les intervenants, les actions à mener, ce qu'il fallait dire aux assurés, mais il restait limité », se rappelle Claude Smirou, responsable du projet Pegase. Puis les cyclones frappant les Dom-Tom en 1995 et les inondations du sud de la France en décembre 1997 ont confirmé la nécessité de le faire évoluer. Et, c'est justement à cette époque que la Maif déploie de nouvelles technologies permettant désormais d'enregistrer les déclarations de sinistre par téléphone. Le système est encore en test lorsque les tempêtes de 1999 balaient la France et l'Europe.

Comment accueillir les traumatisés

L'expérimentation prend alors une dimension bien réelle et accélère la mise en place effective du plan. Des plateaux téléphoniques sont créés et les procédures sont adaptées : la gestion par téléphone des dossiers, le personnel supplémentaire dépêché sur place, la méthode d'enregistrement des déclarations, leur répartition parmi les délégations régionales dans toute la France, leur stockage... « Certes, l'objectif est toujours de réduire les délais d'indemnisation, mais nous devons aussi faire en sorte que la qualité de l'accueil soit la même en temps de crise qu'en temps normal, rappelle Claude Smirou. Il a fallu changer l'orien- tation du plan pour le rendre plus souple, plus évolué, et tirer un meilleur parti des nouvelles technologies. »

La réflexion commence en 2000, avant que ne survienne la catastrophe industrielle d'AZF à Toulouse en septembre 2001. « C'était le premier événement exceptionnel avec un tiers responsable, souligne Claude Smirou, et l'impact psychologique, quelques jours seulement après les attentats du World Trade Center à New York, était énorme. Cette catastrophe laisse encore des traces aujourd'hui, chez les sinistrés, bien sûr, mais aussi parmi le personnel de la Maif. » Au-delà du règlement des dossiers, la Maif est confrontée à des populations traumatisées, à des dommages corporels en masse, à des logements dévastés nécessitant le relogement des habitants. « La Maif, comme d'autres, n'était pas préparée à de telles catastrophes et nous n'avons pas été particulièrement bons », regrette Claude Smirou, même si la Savim, une association d'aide aux vic-times, a jugé la performance de la Maif bien supérieure à celle des autres assureurs. « Sur place, tout le monde était touché, y compris le personnel de la Maif, ce qui a créé une solidarité forte sur le plan local. Une certaine incapacité à faire face assez rapidement à ce nouveau type de crise, conjuguée à la difficulté de partager le traumatisme vécu a contribué à ce que la communication, indispensable à une bonne maîtrise par la cellule de crise, ne fonctionne pas. »

La crise perturbe tout le monde... y compris ceux qui la gèrent

Une enquête est alors menée en interne et auprès des sociétaires sinistrés pour évaluer les besoins d'adaptation. La crise perturbe le personnel : les gestionnaires de sinistres n'arrivent plus à travailler normalement, ils attendent des directives qui tardent, la communication est insuffisante, il faut clarifier le rôle de chacun. C'est aussi à ce moment-là que l'importance de la dimension psychologique est reconnue. La catastrophe de Toulouse a finalement permis à la Maif de professionnaliser sa réponse aux crises et de mettre en place Pegase. Des principes sont définis : fixer des objectifs pour tous, mettre en oeuvre un dispositif préparé avant la crise et poursuivi après, définir les tâches et les procédures de la cellule de crise, décrire le rôle de chaque acteur. La cellule de crise fait ainsi intervenir tous les services, de la gestion des sinistres à l'informatique, sans oublier le service de presse, qui joue les relais auprès des médias locaux.

« Cette expérience de Toulouse a nourri en grande partie le nouveau plan. La crise doit être le moment où l'assureur montre ce qu'il sait faire. Encore faut-il être préparé, déclencher les mesures très rapidement après la survenance de l'événement et concevoir un dispositif qui convienne à la situation », synthétise Claude Smirou. Cela débouche sur le recrutement en interne de volontaires, l'ouverture de plates-formes pour transférer les flux téléphoniques hors des délégations départementales, qui doivent privilégier l'accueil, la mise à disposition immédiate de matériel (téléphones, ordinateurs...) ou de locaux, la fourniture aux experts de chéquiers pour verser des fonds en urgence. La nécessité de répondre présent à l'appel de la cellule de crise est également affirmée, de même que l'autorité du directeur technique qui pilote la crise : « Le fait que la crise est l'affaire de tous et doit être gérée en priorité a profondément transformé l'entreprise », note Claude Smirou.

De la théorie à la pratique

Le dispositif de gestion de crise est ainsi matérialisé par un cycle (voir l'illustration) qui commence avec l'alerte et ne se termine que plusieurs mois après l'événement, une fois le débriefing opéré et les améliorations intégrées. La diffusion de l'information est aussi primordiale afin que chacun sache ce qu'il a à faire et puisse suivre l'évolution de la crise.

Les inondations de fin 2003 ont ainsi été un terrain de confrontation de la théorie à la pratique, et le débriefing qui a eu lieu en mars a montré que le système avait bien fonctionné. « Chaque crise permet d'avancer. Nous savons désormais que Pegase tient la route. Reste à l'améliorer », conclut Claude Smirou.

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