La Maaf mise sur la comparaison pour créer l'émulation

La Maaf compte améliorer à la fois ses ventes et la qualité du travail de ses salariés en appliquant une méthode de management fondée sur la comparaison des performances. Objectif : faire évoluer les habitudes de travail.

Performance : un mot qui fait parfois peur. La méthode MPR, pour « management de la performance des réseaux », créée en 1985 par le consultant Georges Garibian, procède d'une vision différente. Son but est « d'instaurer une organisation performante afin que chacun ait intérêt à améliorer sa propre performance, le tout fondé sur des critères objectifs et quantifiés ».


étalonner les modes de travail

Aussi, la méthode prend-elle en compte globalement les mécanismes de l'entreprise pour un meilleur fonctionnement général, dans un triple objectif : permettre aux services exerçant le même métier de se comparer entre eux, agir sur des habitudes de travail au niveau du groupe ou de l'individu, diffuser les bonnes pratiques. Là se trouveraient des gisements de performance qui ne demandent qu'à être exploités.

L'idée a déjà séduit plusieurs banques et, plus récemment, la Maaf, qui a choisi de la mettre en pratique au sein de son réseau Atlas (centres d'appels), dans un premier temps. C'est Jean-Michel Courtiau, directeur d'Atlas, qui a pris la tête du projet avec l'aide de Vincent Berthommet, embauché pour collecter les données et réaliser un outil permettant de mesurer la performance de chaque groupe, de la décomposer par indicateur et de connaître les écarts par rapport à la meilleure performance possible. « La méthode repose sur le management par comparaison, explique Jean-Michel Courtiau. Elle apporte un regard neuf sur des indicateurs plus ou moins identifiés grâce à une analyse plus large et par la mise en évidence de pistes d'amélioration. »

Ainsi, après la phase de rassemblement des données et la création du modèle, ou Arbre de performance, permettant d'évaluer les résultats sur des critères objectifs (chiffre d'affaires, marge, ventes réalisées, rendez-vous pris, appels traités, devis envoyés...), la direction de la Maaf a décidé que 2003 serait une année « à blanc » destinée à valider le modèle et à faire comprendre à tous le fonctionnement de la méthode. Une première application de celle-ci montre ainsi, à moyens égaux, des performances de ventes et de chiffre d'affaires allant du simple au triple. « Certains potentiels d'amélioration de la performance étaient d'emblée supérieurs à 60 % », indique Jean-Michel Courtiau. En l'absence d'explication concrète sur ces différences (absentéisme, poids de la concurrence), la méthode a permis aux conseillers de prendre conscience qu'il est possible de faire mieux.


Travailler au plus près du terrain

Encore fallait-il prendre en compte la particularité des conseillers Atlas : ils recueillent les appels très disparates, allant de la demande de renseignements à la vente, en passant par la déclaration d'un sinistre ou la prise de rendez-vous avec une agence Maaf. « Pour que la méthode MPR fonctionne, la mise en place d'un management ascendant est nécessaire, souligne Jean-Michel Courtiau. Autrement dit, il faut abandonner le management par objectifs chiffrés fixés par la direction et utiliser MPR pour instaurer une comparaison, voire une émulation entre les groupes, et définir la meilleure performance possible, donc le potentiel d'amélioration. »

Pour y parvenir, il est nécessaire de comprendre concrètement ce qui rend un travail efficace. Une fois la performance affichée, la réflexion doit porter essentiellement sur les méthodes de travail. Et c'est alors à chaque groupe de proposer ses propres solutions. Pour améliorer leurs ventes, les conseillers d'Atlas doivent, par exemple, profiter d'un acte d'achat pour proposer au client de souscrire à un autre contrat.

La méthode a donc été présentée aux 322 salariés d'Atlas. Quelques objections ont traduit une angoisse face au possible « flicage ». Aussi, pour couper court aux suspicions et montrer à tous concrètement le fonctionnement de la méthode, sa mise en pratique a-t-elle été immédiate, tout en laissant le temps de la réflexion aux équipes chargées, ensuite, d'établir leurs objectifs et leurs plans d'actions. « L'important, c'est de travailler sur des données objectives et incontestables, acceptées par tout le monde et, surtout, de les interpréter sur la durée, car un chiffre n'a pas de sens à un instant T, il doit être mis en perspective », souligne Georges Garibian. D'où le rôle crucial du manager de proximité, qui doit installer la méthode, convaincre son groupe et faire remonter les objectifs et les plans d'actions définis avec son équipe.


Diffuser les bonnes pratiques

En mai, les chefs de groupe se sont donc réunis pour présenter et faire valider leurs objectifs et leurs plans d'action à la direction. Un groupe a, par exemple, proposé de réaliser dix-sept ventes supplémentaires par conseiller en renvoyant moins de clients vers les agences, en concrétisant la vente directement au téléphone et en proposant systématiquement un autre produit. Un autre a choisi de revoir son organisation pour réduire le temps consacré à la gestion administrative des dossiers.

La liberté est relativement grande, à condition de respecter les objectifs de l'entreprise, à savoir conserver sa part de marché en auto, habitation, multirisque professionnelle et santé, se développer en épargne et en garantie accidents de la vie. Le succès de la méthode reste conditionné à la manière dont les chefs de groupe la présentent. Un challenge qui demande intelligence, tact et patience aux managers, car l'écueil aurait été de vouloir augmenter le rythme de travail au détriment de la qualité. D'ailleurs, l'un des objectifs de MPR est aussi de diffuser les bonnes pratiques. « Par exemple, nous avons remarqué qu'une conseillère arrivait à vendre chaque mois une cinquantaine de contrats Tranquillité famille, là où une vingtaine constituait déjà une bonne performance, raconte Jean-Michel Courtiau. Elle avait parfaitement intégré la cible, l'argumentaire et les points forts du contrat. » Le but est aussi de faire en sorte que les conseillers s'échangent leurs astuces et agissent au quotidien sur des leviers très simples : trouver la bonne phrase d'accroche ou de conclusion, s'exprimer clairement dans les dossiers clients, optimiser le temps consacré aux tâches administratives...

La Maaf veut attendre 2004 pour dresser un bilan opérationnel de ce projet, mais, preuve que l'assureur y croit, la méthode est en cours de déploiement sur les réseaux d'agences, de chargés de clientèle professionnelle et de conseillers financiers. Une transformation au long cours.

Pour que la méthode fonctionne, la mise en place d'un management ascendant est nécessaire. Il faut abandonner les objectifs chiffrés fixés par la direction.

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