« Nous serons plus compétitifs avec des offres segmentées »

La compagnie a revu son organisation interne. Désormais, elle veut mettre « le client au coeur de sa stratégie » en renforçant le marketing et l'innovation. Pour Laurent Mignon, la marque AGF est forte, mais elle doit être redynamisée.

Vous venez de revoir l'organisation interne des AGF. Pourquoi avoir séparé les fonctions métiers de la distribution ?

L'intérêt de cette séparation est d'avoir, d'un côté, le responsable de la distribution focalisé sur le développement et, de l'autre, le responsable métier garant de la rentabilité technique. Cette confrontation est le vrai gage de la capacité à créer du développement. Concrètement, une grande unité de distribution chapeautera les agents généraux, les conseillers d'AGF FinanceConseil, les conseillers santé et le courtage hors grands risques. Il ne s'agit toutefois pas de fusionner ces réseaux, même si leurs préoccupations sont les mêmes, que ce soient la productivité commerciale, le géomarketing, les recrutements, la formation...

N'êtes-vous pas en train de revenir à des modèles anciens ?

Jusqu'à présent, notre organisation reposait sur des silos où chaque patron avait la responsabilité de la rentabilité de son entité. Avec cette évolution, la relation entre les différentes unités est devenue capitale. C'est vrai qu'il y a eu, par le passé, des organisations semblables même si les exemples sont rares. Désormais, AGF s'organise comme la plupart des sociétés qui connaissent un fort développement commercial, à l'instar des banques ou de nombreuses entreprises industrielles.

Dans le même temps, les AGF créent une fonction marketing. Pourquoi ?

Le marketing était exercé de façon dispersée dans la maison. Or, c'est une fonction clé. Notre développement passera par la capacité à mieux servir nos clients en identifiant leurs besoins. Il faut pouvoir mieux les segmenter pour les approcher de manière plus pertinente avec des offres dédiées. La compagnie doit pouvoir apporter aux réseaux des outils leur permettant d'être plus efficaces dans cette relation. Mais pour avoir cette vision unifiée du client, il faut mieux les connaître. D'où la création de cette unité marketing centrale. C'est quelque chose de nouveau dans notre approche, mais que nos concurrents banquiers font depuis des années.

Depuis un an et demi, vous avez initié cette démarche marketing en vie. Quels sont les résultats ?

Nous avons un taux de croissance dans notre réseau AGF FinanceConseil qui est supérieur à 10 %.

Quels sont les outils marketing que vous comptez mettre à disposition du réseau ?

Nous allons travailler sur la segmentation de la clientèle. Nous savons segmenter au plan technique. Mais il s'agit maintenant d'avoir une réflexion autour du client - et non plus autour des produits.

Quel est, aux AGF, le taux d'équipement par client ?

Aujourd'hui, 70 % de nos clients particuliers possèdent un contrat. Notre objectif, d'ici à quatre ans, est de parvenir à ce qu'un client sur deux détienne plus d'un contrat. Car un client qui détient plusieurs contrats est plus fidèle.

Pourquoi avoir confié à Gilles Johanet la responsabilité de la direction prospective et innovation ?

Si on veut être à la pointe et se développer tout en étant rentable, il faut être capable d'anticiper et d'innover. Pour cela, il faut que cette fonction soit portée au plus haut niveau par une personnalité qui puisse aller chercher des niches d'innovations. La contribution de Gilles Johanet ira principalement aux assurances de personnes. Le vieillissement de la population, la santé, la retraite et les services à la personne sont autant d'occasions d'innover. La dépendance est le premier sujet concret sur lequel nous réfléchissons.

Quelles leçons tirez-vous du projet des AGF de créer une complémentaire de luxe ?

Ce contrat a suscité de l'émotion parce qu'il a été mal compris sur certains aspects. Mais la démarche qui était derrière, à savoir de s'intéresser à la qualité de la prestation plutôt que d'être un assureur santé qui rembourse en aveugle, était une bonne démarche. Je ne la renie pas. D'ailleurs, les réflexions se poursuivent sur ce sujet.

Après un début d'année tendu, les relations avec vos agents se sont-elles réchauffées ?

La tension du début d'année autour de l'assurance automobile s'est apaisée. Nous avons compris qu'il était nécessaire de refondre l'offre auto vendue par les agents généraux. Nous l'avons fait dans un esprit d'ouverture et de transparence. Le produit va sortir le 15 novembre. Il sera plus lisible et plus compétitif avec une approche segmentée.

Dans votre projet « Ambition 2010 + 1 », avez-vous l'intention d'augmenter la taille de vos réseaux ?

Sur les trois réseaux (agents généraux, AGF FinanceConseil et santé), l'objectif global est d'augmenter notre surface commerciale de 10 % dans les quatre ans à venir. Cela veut dire que l'on va accroître le nombre de points de vente et de conseillers. Déjà, en 2006, une cinquantaine de points de vente supplémentaires dans le réseau d'agents devraient voir le jour. C'est une grande première, car le nombre de points de vente avait été réduit de façon constante. Nous avons également entrepris un effort de recrutement de conseillers commerciaux en renfort des agents généraux, pour les aider dans leur démarche commerciale. Dans le même temps, le nombre de conseillers financiers a augmenté de 200. C'est significatif, car cela veut dire que l'on a effectué environ 700 recrutements.

Comment expliquez-vous le recul du nombre de contrats auto dans votre portefeuille ?

Depuis le début de l'année, nous avons un bon développement commercial si nous basons notre calcul sur les nouveaux clients. Mais nous avons sous-estimé les résiliations.

La loi « Chatel » a-t-elle eu une incidence ?

C'est plutôt la pression concurrentielle. Le client est de plus en plus sollicité, donc plus versatile et sensible à la qualité de service qu'on lui apporte. Il recherche le juste rapport qualité/prix. Au cours des cinq dernières années, le client a changé de comportement. Et la loi « Chatel » s'intègre dans cet environnement, qui tend vers plus de consumérisme.

Êtes-vous satisfait par le lancement commercial du compte rémunéré de Banque AGF ?

Il a été lancé en juin, mais le vrai démarrage commercial date de septembre dernier. Nous avons un peu plus de 2 000 comptes ouverts aujourd'hui avec des montants de dépôts de l'ordre de 10 000 E. Et, surtout, un compte sur deux est actif, puisque le client y a domicilié son salaire. C'est un vrai changement. Nous sommes donc satisfaits du démarrage. Aujourd'hui, ce produit est seulement commercialisé par les conseillers d'AGF FinanceConseil. Il sera proposé à partir de l'an prochain par nos agents généraux. Actuellement, les bons clients sont favorisés, des avantages supplémentaires leur sont octroyés. Ce principe sera étendu aux agents. Le taux de rémunération de l'épargne sera alors lié au nombre de produits d'assurances détenus par le client.

La marque AGF va-t-elle continuer à exister en France ?

La marque AGF est forte en France. Elle porte des valeurs de proximité, de sérieux et de solidité. Nous souhaitons lui donner une dynamique plus forte en investissant dessus. Une campagne publicitaire va sortir en appui de la campagne auto, prévue fin octobre. Dans le même temps, Allianz est une marque européenne forte. Il faut donc se nourrir du bénéfice des deux. Aujourd'hui, sur des métiers comme les grands risques et la gestion d'actifs, appartenir à un groupe comme Allianz est un atout vis-à-vis de nos clients.

Envisagez-vous de faire de la croissance externe ?

La croissance interne est ma priorité. L'objectif stratégique réside sur notre développement intrinsèque. Nous avons une marge de manoeuvre encore importante sur ce plan. Mais nous n'excluons pas de nous pencher sur des opportunités qui peuvent exister ça et là. Pour l'instant, nous ne travaillons sur aucun dossier de ce type.

Votre maison mère annonce des réductions d'effectifs. Quels peuvent être les effets sur les AGF ?

Les suppressions de postes ne concernent pas AGF. Notre politique de maîtrise de coûts existe depuis longtemps. Maintenant, notre objectif est d'être plus performants sur notre mode de fonctionnement. Nous avions bâti un plan de préretraite qui s'est achevé en juin.

Allianz se transforme aujourd'hui en société européenne. Quels bénéfices en attendez-vous pour les AGF ?

Au-delà de son aspect juridique, cette transformation est le symbole de la création d'un groupe plus unifié mettant en réseau les expertises de l'ensemble des filiales d'Allianz en Europe. Pour AGF et ses équipes, la participation active à cette entreprise européenne est une chance, tant en termes de développement d'expertise que d'avantage concurrentiel sur le marché français.

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