« Nous voulons transférer nos bonnes pratiques en Amérique du Sud »

Vicente Tardío pense qu'Allianz est bien préparé pour affronter la chute de la croissance et de la consommation en Espagne.

Depuis peu, l'activité d'Allianz en Amérique du Sud dépend de l'Espagne et vous êtes devenu CEO régional du groupe pour ces deux régions. À quoi correspond cette réorganisation ?

En plaçant l'Argentine, le Brésil et la Colombie sous ma responsabilité, le groupe souhaite, logiquement, améliorer la coordination entre des pays unis par les mêmes langues et les mêmes cultures. L'Espagne est l'une des filiales d'Allianz les plus efficaces, et notre intention est de transférer à ces pays des expériences et des bonnes pratiques, d'accroître les synergies. En Amérique du Sud, la stratégie est envisagée pays par pays et non pas à l'échelle du continent. Pour ce qui concerne la péninsule ibérique, une fusion informatique est déjà en cours entre l'Espagne et le Portugal. Le processus prendra au moins un an et demi, mais, quand il sera conclu, nous disposerons d'une plate-forme informatique bilingue exploitable, pour partie du moins, en Amérique du Sud.

Quel est le poids de votre activité en Amérique du Sud, et particulièrement au Brésil ?

En 2007, le volume de primes s'est élevé à 942,2 ME, dont 609,7 pour le Brésil seul, 253,3 pour la Colombie et 79,4 pour l'Argentine. Le résultat opérationnel conjoint a atteint 53,2 ME. Il va sans dire que le Brésil est pour nous un objectif essentiel dans cette partie du monde. Nous avons un plan stratégique visant à y atteindre un volume de primes de 1 MdE d'ici à 2012, mais nous ne pouvons pas nous contenter de cela. Nous voulons plus et, pour cela, nous envisageons de croître par rachat, ou par un accord de bancassurance. Le problème est que tout le monde s'intéresse au Brésil en ce moment, et les compagnies locales ont compris qu'elles avaient de l'or dans les mains... Un accord de bancassurance ? L'une des deux premières banques brésiliennes, Itaú, possède 14,03 % du capital de notre filiale brésilienne mais, pour le moment, il s'agit uniquement d'un partenariat capitalistique. Un accord pourrait être conclu avec elle, aussi bien qu'avec une autre banque. Aucune option n'est exclue. La taille du pays n'est pas un problème vu que le gros de la population est concentré dans quatre ou cinq États.

Quel bilan dressez-vous de l'année 2007 dans la péninsule Ibérique ?

Nous sommes très satisfaits des résultats atteints. Ils démontrent notre capacité d'adaptation à des défis qui, entre la crise financière, la baisse des primes auto ou la nouvelle loi de médiation, n'ont pas manqué en 2007. Avec un volume de primes de 2,944 MdE, les filiales d'Allianz SE en Espagne ont progressé de 8,2 %, 5,5 % en vie et 17,2 % en non-vie. Plus du double du marché, qui a crû de 3,9 % ! Du reste, depuis 2000, notre croissance est toujours supérieure à celle du marché. C'est un objectif stratégique que nous nous imposons et qui n'est pas facile à atteindre. Avec 5,23 % du marché, nous sommes l'un des quatre leaders derrière Mapfre (14,3 %), Axa (6,43 %) et Santander (5,65 %), d'après les chiffres d'Icea à fin décembre 2007. Sur le marché portugais, structurellement très différent de l'espagnol - il se développe bien en vie, mais a tendance à stagner en non-vie -, notre volume de primes a atteint l'an dernier 357,4 ME.

Les perspectives économiques en Espagne vous inquiètent-elles ?

La situation est très compliquée, davantage à cause de la crise de l'immobilier que de celle des « subprimes ». Il se vendait plus d'appartements en Espagne que dans le reste de l'Europe. Cela a entraîné un développement un peu fictif de l'économie, centrée sur un seul secteur. Cette crise va maintenant affecter toute la filière et, par ricochet, la consommation. En mars, les ventes d'automobiles neuves ont chuté de 28 % par rapport à l'an dernier ! L'assurance va s'en ressentir. Non seulement en auto, mais en multirisque habitation et en vie. Dans notre cas, nous prévoyons de croître plus que la moyenne du secteur, aux alentours de 5 %. Il faut être lucide, nous sommes face à une crise qui durera trois ou quatre ans, comme les précédentes crises de l'immobilier. La croissance dépendra donc moins des affaires neuves que de celles que nous serons capables de prendre à nos concurrents grâce à une meilleure gestion. Parmi les grandes filiales d'Allianz, l'Espagne est celle qui a la structure de coûts la plus légère, et c'est un avantage.

Pourquoi votre structure de coûts est-elle moindre en Espagne ?

Notre degré d'automatisation des produits est ici très élevé. L'efficacité ne réside pas seulement dans l'informatique et les télécommunications, c'est beaucoup plus que cela. Il faut penser, dès le stade du design, à l'automatisation du produit, tant pour le calcul du risque que pour l'émission. Tous nos produits en revente sont en souscription automatique. Ainsi, les agents peuvent émettre les polices n'importe où dans le pays. Les techniciens de la centrale effectuent des contrôles a posteriori, et non a priori, et nous limitons au maximum l'intervention humaine. C'est plus facile à dire qu'à faire, car le risque d'être un expert, c'est de faire plus compliqué, alors que nous essayons, nous, de faire plus simple. Cette préoccupation fait vraiment partie de notre culture d'entreprise, laquelle, il faut le reconnaître, s'est enrichie grâce aux nombreuses fusions que nous avons réalisées. Il ne faut pas oublier qu'Allianz Espagne résulte d'une série de fusions, la dernière datant de 1999 avec AGF et Athéna.

Quelle est votre philosophie en matière de fusion ?

Notre expérience dans le domaine nous a enseigné qu'il fallait aller vite : mieux vaut une fusion imparfaite en douze mois qu'une fusion impeccable sur trois ans. Car une fusion vous place en situation de faiblesse par rapport au marché et aux concurrents. En outre, il est toujours possible d'améliorer après coup ce qui n'a pas été réglé. Avec AGF, nous l'avons réalisée en moins de quinze mois.

La restructuration d'Allianz en Allemagne peut-elle vous affecter ?

L'Espagne est de toutes les filiales européennes d'Allianz la plus efficace. Donc, il n'y a pas de réduction d'emplois en vue, au contraire. Il est vrai que nos effectifs - 2 300 personnes - augmentent peu, mais cela tient à une autre raison : après la fusion avec AGF, une partie du personnel était passée à temps partiel et reprend aujourd'hui une activité à temps plein, ce qui limite nos besoins de recrutement.

Comment définiriez-vous votre culture d'entreprise : allemande, espagnole, européenne ?

Notre culture est européenne, globale. C'est l'un des avantages qu'a présentés l'adoption par Allianz du statut de société européenne, Societas Europæa. Cela nous a permis d'adresser un message fort aux employés, aux clients, aux marchés : nous sommes un groupe européen et global. Les échanges d'expériences entre nos filiales sont d'ailleurs intensifs.

Les produits lancés en Espagne s'inspirent-ils des produits allemands ?

À part pour les grands risques industriels, non. Il y a, bien sûr, des techniques actuarielles, d'analyse ou de tarification communes, mais les produits sont distincts. En Espagne, nous essayons de renouveler régulièrement notre gamme et d'être les plus innovants. Allianz Auto, lancée voici un mois, est reconnue par de nombreux spécialistes comme le produit doté du meilleur rapport qualité/prix. En santé, nous avons été les premiers à inclure dans nos polices l'adoption ou la reproduction assistée. Mais le problème des innovations dans l'assurance est qu'elles restent peu de temps exclusives, car elles sont faciles à copier. Il faut être tout le temps sur la brèche. Cependant, nous évitons de lancer trop de produits nouveaux à la fois. Ce serait contre-productif.

Comment abordez-vous la vente directe ?

Si l'on considère le secteur de l'assurance auto, où nous réalisons un volume de primes de 1,3566 MdE en 2007, notre filiale de vente directe, Fénix Directo, contribue pour 56,6 ME. Nous sommes le second opérateur derrière Mapfre. Notre expertise est donc très développée. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous pensons que Fénix Directo est un opérateur direct avec lequel il faudra compter dans le long terme. Certes, nous sommes loin du leader, Línea Directa, et de ses 644 ME en volume de primes en 2007. Mais nous disposons des techniques de segmentation du marché pour nous différencier et nous imposer à la longue. Cela étant, je ne pense pas qu'il y ait de la place pour 20 opérateurs dans le direct - pour 4 ou 5 tout au plus.

Prévoyez-vous des changements dans votre accord de bancassurance avec Banco Popular ?

Non, c'est une relation stable qui donne de bons résultats puisque nos produits sont distribués dans plus de 2 000 agences bancaires. Évoluer vers une alliance plus étroite, comme celle de Mapfre avec Caja Madrid, n'est pas à l'ordre du jour.

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