Président de Generali France" EN FRANCE, NOS SOCIÉTÉS VONT PARTAGER LEURS RESSOURCES "Réorganiser, fusionner, développer : Claude Tendil sait le faire et l'a prouvé. Cela tombe bien, c'est la mission qui lui a été confiée en France par le groupe Generali... En attendant une opération de croissanc...

Président de Generali France

" EN FRANCE, NOS SOCIÉTÉS VONT PARTAGER LEURS RESSOURCES "

Réorganiser, fusionner, développer : Claude Tendil sait le faire et l'a prouvé. Cela tombe bien, c'est la mission qui lui a été confiée en France par le groupe Generali... En attendant une opération de croissance externe de plus en plus probable.



Antoine Bernheim vient de reprendre la présidence de Generali. Quelles réflexions vous inspire ce changement spectaculaire à la tête du groupe ?

Antoine Bernheim est la personnalité de l'assurance et de la finance européenne pour laquelle j'ai le plus d'estime et de respect et qui m'honore de son amitié. Son re- tour à la présidence de Generali est simplement une reconnaissance supplémentaire de ses talents hors du commun.

Vous avez été nommé président de Generali il y a désormais plusieurs mois. Quelles sont les lignes directrices de votre action ?

Mon objectif est simple : je souhaite optimiser les forces de Generali France, qui représente l'un des trois pôles principaux du groupe, avec l'Italie et l'Allemagne. Je souhaite aussi que les sociétés qui composent Generali en France mettent en commun talents et ressources, tout en conservant les éléments fondamentaux de leur identité. Cette " mutualisation " de nos savoir-faire est déjà à l'oeuvre dans la finance et la gestion d'actifs, mais je voudrais aller plus loin et l'étendre au pilotage des entreprises tout d'abord, c'est-à-dire à la planification, au contrôle de gestion et à la consolidation des comptes. À l'informatique ensuite, qui serait placée sous une responsabilité et dans une structure unique. Il existe déjà une ébauche de ce principe d'organisation, au travers du GIE informatique actuel. En 2004, l'ensemble de nos systèmes d'information devrait être géré par une entité homogène, prestataire interne dont la forme juridique serait à définir le moment venu. Elle regrouperait nos 800 informaticiens. Cette nouvelle organisation devrait permettre d'optimiser nos coûts, même si ceux-ci se situent plutôt en deçà des standards de la profession. Ces activités seraient rattachées à Generali France holding, dont Éric Le Gentil assume désormais la direction générale. Enfin, je souhaite créer une direction unique des ressources humaines, de manière, là aussi, à mieux gérer les compétences, la mobilité interne, les négociations avec nos partenaires.

La fonction de directeur général, dans les différentes sociétés, pourrait-elle être supprimée ?

Bien sûr que non. Les directeurs généraux opérationnels sont responsables de leurs résultats et du développement des affaires. En revanche, les réseaux commerciaux, les cibles, les méthodes commerciales, les approches techniques et la gestion demeurent l'apanage de chaque société, que ce soit le GPA, la Fédération continentale, Generali France assurances, ou nos filiales plus spécialisées et sont donc de la responsabilité de leurs directeurs généraux.

Les résultats de production au premier semestre sont impressionnants. Quelle est votre explication ?

Il existe chez Generali un formidable esprit commercial, que j'ai rencontré dans peu de sociétés. Nos bons résultats (+ 25 % en vie, + 12 % en IARD) ont pour origine essentielle les qualités intrinsèques de nos réseaux et, pour une faible part (environ 5 %), des affaires exceptionnelles principalement en retraite collective. La production du GPA, en progression de 28 %, doit beaucoup à la qualité et à la stabilité du management et du réseau, à la rénovation des produits et à un très bon marketing. La régularité des performances du réseau est remarquable et il devance largement la plupart des réseaux comparables. La Fédération continentale, dont le chiffre d'affaires augmente de 32 %, profite du dynamisme de ses partenaires commerciaux. Cette société fait preuve d'une grande créativité, qui lui donne manifestement quelques longueurs d'avance. Generali France assurance progresse de 10 % en vie et de 13 % en IARD. Là aussi, c'est bien mieux que le marché. Les produits vie destinés au courtage plaisent manifestement et les intermédiaires bénéficient, de surcroît, d'outils informatiques commerciaux de pointe. En dommages, nous profitons à la fois d'un effet volume - nous gagnons des parts de marché en risque de particuliers - et des majorations tarifaires en risques d'entreprise.

Ces résultats ne vont-ils pas entraîner des pertes techniques ?

J'attache la plus grande attention à cette question. Nos ratios actuels sont satisfaisants. En IARD, notre ratio combiné global doit descendre à 100 % dès l'année prochaine. Il s'établit aujourd'hui à 104 % - il était de 108 % en 2001 et de 110 % en 2000.

Comment concilier cette rigueur technique avec le dynamisme commercial ?

Notre politique de souscription est ciblée, claire et définie en concertation avec nos réseaux. Nous effectuons en permanence des réglages techniques fins, ce qui évite une politique de " stop and go " préjudiciable aux réseaux et aux clients.

L'environnement financier est-il une menace pour Generali ?

Nos cash-flows techniques sont positifs, ce qui ne nous amène pas à procéder à d'importants arbitrages d'actifs. Les actions représentent 17 % de nos actifs. Nous allons revoir tranquillement cette proportion à la baisse, en privilégiant un peu plus les obligations. Quoi qu'il en soit, nos ratios prudentiels demeurent excellents, notre marge de solvabilité est largement couverte. Le vrai sujet est plutôt la recherche de l'adéquation optimale entre actifs et passifs. La gestion de nos provisions et de nos fonds propres, par exemple, mérite d'être affinée et centralisée. C'est pourquoi j'ai demandé à Jean-Louis Chauvin d'étudier la création d'une direction technique centrale, dont la fonction serait située au niveau de la holding.

Vous créez un comité de direction générale, alors que vous disposez déjà d'un comité exécutif. Pourquoi ?

Ce comité, composé des directeurs généraux et des principaux directeurs de la holding, est un lieu de partage, de réflexions et d'échanges. Il ne décide pas, mais doit permettre la discussion de manière à renforcer la cohésion de notre groupe. Chaque membre de ce comité doit savoir et comprendre ce que font les autres, et donner son point de vue sur l'ensemble des sujets. C'est le sens de nos réunions hebdomadaires.

Le comité exécutif, dont la composition est plus large, se réunit une fois par mois. Il a pour mission de suivre l'ac- tivité du groupe et l'avancée de nos projets - comme le déménagement de certaines de nos activités autour de Paris. Enfin, le comité de coordination du groupe a pour objectif de favoriser l'information transversale entre les dirigeants.

Par ailleurs, nous allons lancer un club de réflexion qui réunira nos principaux cadres. Ils se verront proposer un cycle de conférences sur des sujets de fond et propices au débat - éthique, économique, sociologique, financier, technologique, etc.

Que pensez-vous du concept d'agent général de " plein exercice " ?

C'est un concept auquel j'adhère totalement. Il permet à l'agent d'exercer pleinement sa profession en lui conservant son caractère libéral. Cette forme d'exercice est possible chez nous, car depuis longtemps les relations de Generali avec ses agents sont excellentes. La qualité des hommes, la confiance mutuelle dans le dialogue, le sens de la parole donnée et la possibilité de partager avec les agents des ambitions et des objectifs de résultats sont des atouts qui permettent de mettre en place un tel concept. L'agent de plein exercice est doté de pouvoirs étendus, tant en souscription qu'en gestion de sinistres. L'agent est responsable de son développement et de ses résultats. Pour cela, des instruments de contrôle seront mis en place pour permettre, à lui comme à nous, de surveiller les résultats.

Votre prédécesseur envisageait de lancer une offre bancaire captive, via une Banca Generali. Vos options sont différentes, apparemment...

Nous n'allons pas créer ou acheter de banque. Ce n'est pas rentable. Ce n'est pas non plus notre métier. Mais une offre financière renforcée s'impose. Nous allons donc nouer des partenariats, qui ne comporteront pas nécessairement des prises de participations capitalistiques.

Les interlocuteurs possibles ne sont plus si nombreux...

Si nous ne trouvons pas d'associés, nous aurons des fournisseurs. Nous choisirons alors le mieux-disant.

Souhaitez-vous acheter une ou plusieurs sociétés en France ?

Notre croissance externe dépend des opportunités. Vous savez, quand on achète exactement ce que l'on veut, on paie en général trop cher... Mais, en effet, en prévoyance, en santé, en IARD, grandir serait souhaitable et Anne Vathaire



SA CARRIÈRE

Claude Tendil, 56 ans, est diplômé de HEC, de l'IEP Paris et du CHEA.

1972 Il débute son parcours professionnel à l'UAP.

1980 Il rejoint le groupe Drouot en 1980 en qualité de directeur général adjoint.

1987 Il est promu directeur général, puis nommé président directeur général de Présence assurances, filiale du groupe Axa.

1991 Claude Tendil est nommé directeur général d'Axa et PDG des sociétés d'assurances et d'assistance du groupe en France.

1992 Il est en charge de toutes les sociétés IARD et vie du groupe.

1996 Il mène la fusion entre Axa et l'UAP.

1998 Il supervise l'Europe du sud, l'Amérique latine et l'Afrique, la réassurance et les grands risques.

2000 Il devient vice-président du directoire du groupe Axa.

Avril 2002 Claude Tendil est nommé PDG du groupe Generali en France.

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