Président-Directeur Général de Cardif : "L'international pourrait représenter 75% de notre activité dans 10 ans"

Bancassureur né il y a trente ans sans réseau, Cardif s'est naturellement tourné vers les partenariats, puis vers l'international. L'appartenance au puissant groupe BNP Paribas lui permettra-t-il de conserver son esprit de conquête ? Les réponses de son président.

Quelle est l'orientation de l'activité de Cardif en 2002 ?

Notre activité se répartit de façon équivalente entre la France et l'international. En 2002, l'international devrait connaître une croissance d'environ 15 %. En France, c'est plus difficile : le volume d'affaires est comparable à celui de 2001. Il est tiré vers le haut par nos partenaires bancaires et vers le bas par l'activité moindre des conseils en gestion de patrimoine.

Quelle est la répartition entre l'épargne et la prévoyance ?

En France, la prévoyance se développe à un rythme normal. Mais à l'international, nous réalisons encore une forte progression, de plus de 50 %. La prévoyance représente 60 % de notre activité à l'étranger. Une évolution également due aux moindres performances de l'épargne, essentiellement liées à l'évolution de la Bourse qui a pénalisé les contrats en unités de compte. Par ailleurs, l'évolution de la fiscalité en Italie, marché important pour nous en épargne, s'est révélée défavorable à nos activités.

En termes de résultats, quelle est la tendance ?

Ils dépendent de la provision constituée pour faire face au risque d'exigibilité. Celle-ci devrait conduire à un résultat sensiblement plus faible que l'an dernier.

Pourrait-il être négatif ?

Non.

Les conseils en gestion de patrimoine (CGP), qui génèrent la moitié de votre collecte d'épargne en France, avaient bien résisté l'an dernier. Qu'en est-il cette année ?

Ils accusent le coup. Ils ont vendu beaucoup de contrats en unités de compte à la fin des années quatre-vingt-dix, et 2000 fut une année record. Ils doivent aujourd'hui faire face à la déception de leurs clients. Mais cette profession va rebondir, j'en suis convaincu. Cette activité est très importante pour nous. Nous nous efforçons d'apporter en permanence de vrais services aux conseillers en gestion de patrimoine, le dernier étant notre participation au projet CGP Services, qui permet au conseiller d'avoir une vision globale du compte de son client, tous fournisseurs compris.

Les effectifs des CGP vont-ils encore croître ?

Les CGP, dont la part de marché en France est encore faible, ont deux avantages compétitifs majeurs : l'indépendance et la disponibilité. Les collaborateurs commerciaux des banques disposent, eux, des moyens de leur société : large gamme de produits, appuis marketing et publicitaire. Les 3 000 CGP français vont continuer à s'organiser, à se regrouper, à rejoindre éventuellement des réseaux constitués.

Cardif pourrait-il aider cette profession en investissant dans les cabinets qui manquent de surface financière ?

C'est une voie bien difficile. Elle oblige à une gestion individualisée, alors que nos contraintes de rentabilité nous conduisent à industrialiser notre activité. En outre, il est toujours délicat d'associer, au sein d'une structure juridique, une personne physique et une personne morale - une société. Si la collaboration tourne mal, c'est la personne morale qui assume l'essentiel des risques.

Les CGP sont très sensibles à la créativité de leurs fournisseurs. Cardif a, dans ce domaine, une bonne réputation. Qu'allez-vous leur proposer ?

Puis-je réellement dévoiler nos projets, sachant que nos concurrents les copient très vite ? Nos recherches portent à la fois sur les produits et les services. En termes de produits, notre dernière innovation, Cardif One, a été bien accueillie. Du côté des outils, j'ai évoqué CGP Services. Nous allons continuer à proposer régulièrement à nos partenaires et clients des placements alliant sécurité et performances.

L'épargne salariale et, donc, le marché de l'épargne en entreprise sont-ils une opportunité pour les CGP ?

Je ne le crois pas. Le marché de l'entreprise procure de très faibles marges, sauf, bien sûr, pour les contrats " loi Madelin ". Les interlocuteurs sont différents des clients actuels des CGP. Changer à la fois d'offre produits et de clientèle me paraît un tour de force que peu de professionnels ont intérêt à tester.

En complément de Natio vie, fournissez-vous des produits aux agences BNP Paribas ?

Oui, de façon marginale. Nous proposons, par exemple, des contrats d'assurance emprunteurs. Mais la marque Cardif est avant tout dédiée à tous les partenariats externes au groupe BNP Paribas, à ses filiales comme Cortal et Cetelem, et à l'international.

Quels sont les domaines communs ?

Tout ce qui ne relève pas de l'activité commerciale : la gestion après-vente des contrats, l'informatique, l'actuariat, la comptabilité, la planification, le juridique, les res- sources humaines. Dans chacun de ces secteurs, il existe des équipes dédiées, mais sous un commandement unifié.

Plus généralement, et pour Cardif, quels ont été les effets du rapprochement entre BNP et Paribas ?

Ce rapprochement a généré de réelles économies d'échelle pour Natio vie et Cardif. La notoriété et la puissance de BNP Paribas ont accru nos perspectives à l'international. Par exemple, celle que réserve le million et demi de clients de Bancwest, en Californie, état dont le niveau de vie est l'un des plus élevés de la planète. La participation prise par BNP Paribas dans une importante banque coréenne, Shinhan, nous apporte également 1,5 million de clients potentiels et nous a permis de créer un joint-venture, SH & C Life Insurance, qui a l'autorisation d'opérer depuis décembre 2002 sur le marché coréen, septième marché d'assurance vie.

L'appartenance de Cardif à un grand groupe bancaire n'entraîne-t-elle pas des lourdeurs, une lenteur dans la prise de décision notamment ?

Nous étions autonomes, mais nous avions déjà un actionnaire... Or, l'actionnaire est toujours exigeant. De ce point de vue, notre intégration dans BNP Paribas ne change rien. La stratégie de Cardif, multipartenariat et multipays, appliquée avec le plus grand pragmatisme possible, a été totalement acceptée par BNP Paribas.

Quel est le ROE demandé par BNP Paribas ?

L'objectif de rentabilité est de 16 %.

Philippe Mathouillet paraît aujourd'hui être " l'homme qui monte " au sein de l'ensemble Cardif, Natio vie, Natio assurance. Quel est exactement son rôle ?

Daniel Derré a notamment en charge la gestion après-vente des clientèles et les moyens informatiques. Philippe Mathouillet a pour mission de développer toute l'activité commerciale en France pour les trois compagnies et Pierre de Villeneuve est responsable de l'international, de l'actuariat, de la gestion d'actifs des compagnies et du juridique.

Philippe Mathouillet doit-il faciliter l'intégration de Cardif au sein de BNP Paribas ?

L'intégration est faite. Sur nos 1500 salariés en France, plus de 1 000 ont une fonction transversale, qui concerne les trois compagnies. L'équipe de direction générale travaille au développement de toutes nos marques depuis 1999.

Le trait distinctif de Cardif est sa forte présence internationale. Quel est le secret de cette réussite ?

Nous avons appartenu longtemps à un groupe, la Compagnie bancaire, qui ne possédait pas de banque de détail. Nous étions bancassureurs vie, mais sans réseau bancaire... Pour grandir, nous devions donc trouver des partenariats en France, hors de notre groupe, ce qui a commencé dés 1977, et nous tourner vers de nouveaux horizons au-delà de l'Hexagone. Nous avons pris cette orientation à partir de 1989.

L'international était sans doute une nécessité, mais aussi une gageure. Comment se développe-t-on sur des marchés aussi différents que le Japon, l'Inde, etc. ?

Nous avons procédé par étapes : les pays européens voisins de la France, puis, depuis 1995, tous les marchés qui présentent un potentiel. Notre critère est simple : les règles juridiques, fiscales et commerciales en vigueur sur le marché nous permettent-elles de nous développer ? Si la réponse est positive, nous recrutons sur place l'équipe dirigeante, ce qui est essentiel... et parfois difficile. La recette du succès est de savoir gérer des partenaires différents et de leur apporter de réelles innovations en produits et en services. L'adaptation à nos interlocuteurs et le pragmatisme sont déterminants. Cette stratégie marche. Dans dix ans, l'international représentera peut-être les trois quarts de l'activité de Cardif. Le tout aura été fait pratiquement sans acquisitions.

Ces implantations à l'étranger sont-elles rentables ?

L'objectif est d'atteindre le point mort le plus rapidement possible dans les 27 pays où nous sommes présents. C'est le cas dans 8 pays. Cinq autres pays devraient y parvenir en 2003. Et j'espère qu'en 2005, la quasi-totalité de nos implantations dégagera un résultat d'exploitation positif.



PAUL Villemagne : SA CARRIÈRE

1969 Ingénieur de l'École centrale des arts et manufactures, docteur en mathématiques statistiques, diplômé de l'Institut d'études politiques de Paris et de l'Institut des actuaires français. Paul Villemagne commence sa carrière à la Banque de Neuflize, Shlumberger, Mallet.

1970 Il rejoint la Compagnie bancaire.

1975 Il entre à Cardif.

1982 Il en est nommé DG.

1991 Il devient PDG.

1999 Il est responsable des filiales assurances de BNP Paribas.


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