Président du Directoire d'Allianz Global Risks" L'INDUSTRIE MOBILISE TROIS FOIS PLUS DE CAPITAL QUE LE PARTICULIER "Allianz Global Risks (AGR) veut atteindre en 2003 un ratio combiné de 100 %. La rigueur technique sera de mise, mais elle n'exclut pas le développement commercial. L'entité grands r...

Président du Directoire d'Allianz Global Risks

" L'INDUSTRIE MOBILISE TROIS FOIS PLUS DE CAPITAL QUE LE PARTICULIER "

Allianz Global Risks (AGR) veut atteindre en 2003 un ratio combiné de 100 %. La rigueur technique sera de mise, mais elle n'exclut pas le développement commercial. L'entité grands risques de l'assureur s'appuie sur les 2 000 salariés qui traitent ses affaires et elle compte mettre en place, dans chaque pays stratégique, des équipes entièrement dédiées.



Un an après sa création, où en est AGR ?

Après avoir perdu beaucoup d'argent, le management d'Allianz a délibéré pendant trois mois afin de savoir si le groupe maintenait ou non ses activités dans le monde industriel. La poursuite supposait un changement radical, unique dans l'histoire du groupe, qui a débouché sur la création d'AGR. La principale transformation a été de concevoir cette nouvelle société comme un centre de profit, c'est-à-dire responsable à part entière de ses pertes, autrefois réparties sur l'ensemble des activités d'Allianz.

Quels sont les moyens mis en oeuvre pour réduire la sinistralité et, par conséquent, votre ratio combiné, qui était, en 2001, de 140 % ?

Le postulat rationnel à l'origine de la création d'AGR a été de dire que nous ne pouvions pas améliorer les coûts sans améliorer la sinistralité. Nous avons passé en revue nos champs d'activité et leur rentabilité. Il fallait reconsidérer notre politique de souscription, car les tarifs de nombreux risques étaient sous-évalués. Bien sûr, nous avons fait les grands titres de la presse en Allemagne et de par le monde, en raison de l'augmentation de nos tarifs. Mais en réalité, il faut également prendre en compte les garanties et les franchises. Il n'y a pas qu'une seule solution, mais trois leviers qu'il faut manoeuvrer de concert. Seuls ces moyens seront à même de nous ramener en 2003 à un ratio combiné de 100 %.

Quels sont les principes qui régissent le fonctionnement d'AGR ?

Le but est de laisser aux pays concernés les décisions relatives aux clients. Il fallait simplement donner un nouveau cadre de fonctionnement et des lignes directrices : les clients doivent être traités avec les mêmes règles de souscription à Miami, à New York ou à Paris. Et cela avec beaucoup d'autonomie, mais aussi de transparence. Cela veut dire que l'on doit pouvoir m'en référer à chaque instant. C'est important pour le contrôle du cumul des risques.

Sur quelles structures repose désormais ce nouveau fonctionnement ?

Pour simplifier, on peut dire que nous avons un management virtuel de onze personnes, dont cinq intégrées aux équipes en place et qui ont toutes responsabilités sur leur territoire (Allemagne, États-Unis, France, Grande-Bretagne et une cinquième pour le reste du monde). Parallèlement, cinq autres personnes sont placées aux postes d'actuariat, finances, ressources humaines, etc. Cette équipe de dix personnes et moi-même nous réunissons tous les mois afin de communiquer et de définir la stratégie à tenir. Presque 2 000 salariés travaillent dans les équipes en place dans les pays, uniquement pour nous. Nous sommes cependant en train d'établir dans chaque pays important une équipe entièrement dédiée aux affaires AGR. Nous disposons déjà de 500 personnes en Allemagne, 200 en France et autant en Grande-Bretagne. Aux États-Unis, notre filiale Allianz Insurance Company emploie 400 personnes.

Cette organisation matricielle ne risque-t-elle pas de ralentir les décisions, voire d'introduire un décalage dans la réactivité ?

J'espère que non. En 2002, notre priorité a été de tendre vers un ratio combiné de 100 %. Cependant, il est encore prématuré de préjuger des autres effets de notre réorganisation.

Le management français en a-t-il fait les frais ?

Il s'agit avant tout d'une révolution culturelle au sein d'Allianz, dont le principe fondamental est la responsabilité. Chacun doit pouvoir rendre des comptes sur ce qu'il fait. Beaucoup d'erreurs ont été commises par le passé parce que ce principe n'a pas été appliqué.

Où en est l'assainissement de vos filiales à l'étranger ?

Nous avons fait beaucoup de progrès dans certains pays, mais je ne peux pas dire que nous sommes satisfaits. Il est difficile de déterminer si cette amélioration résulte de notre réorganisation ou de notre stratégie, qui consiste à n'être qu'une seule compagnie globale, AGR. Le client reçoit désormais la même solution, le même prix, les mêmes conditions, qu'il soit à New York, à Londres ou à Mexico. Et ça, c'est révolutionnaire.

Quelles sont les conséquences de la situation des marchés financiers sur vos activités ?

Sur le plan de la santé financière, la réassurance et l'assurance sont en position délicate. L'ensemble des compagnies européennes qui avaient fortement investi dans les marchés financiers a été très touché. Il est aujourd'hui plus important que jamais pour une société comme Allianz de disposer d'une solide réserve financière. C'est l'incertitude régnant sur les marchés financiers qui pèse le plus lourdement sur les entreprises.

Ces circonstances vous ont-elles amené à revoir votre politique de réassurance ?

Tout d'abord, l'achat de la réassurance est l'une des seules activités centralisées d'AGR. La seule raison d'acheter de la réassurance est de protéger le bilan. Comme nous en avons un très bon au sein d'Allianz, il est malheureusement difficile de trouver des réassureurs ayant des bilans aussi solides que le nôtre. C'est pourquoi nous avons modifié complètement notre tactique par rapport à la réassurance et à nos cumuls de risques. Autrefois, chaque équipe en place dans un pays achetait sa réassurance. Il est donc difficile de dire si nous achèterons plus ou moins de réassurance que l'année dernière. Le plus judicieux reste de connaître les risques que nous acceptons dans chaque pays. Nous sommes alors capables d'acheter de la réassurance par paquets, ce qui est plus favorable pour nous, pour nos actionnaires et même pour les réassureurs, qui se félicitent de ce changement.

Quel poids l'intérêt de vos actionnaires détient-t-il dans le choix de vos orientations ?

Actuellement, face à la situation financière, la question numéro un reste : comment dois-je allouer mon capital ? Tout réside dans le jeu des volumes. Il vaut mieux, par exemple, réduire de 50 % son volume d'affaires si c'est positif pour les actionnaires.

Comment appréciez-vous la concurrence des captives ou des filiales d'entreprises spécialisées dans les risques industriels ?

Rappelons qu'il faut mobiliser trois fois plus de capital pour assurer des risques d'entreprises comme Aventis, Peugeot ou BMW que pour assurer des particuliers (IARD, vie). À chaque fois qu'un client industriel décide d'entrer dans le monde de l'assurance, c'est positif pour nous. Car il détient alors une plus grande notion des risques. Les clients qui ont l'expérience de l'assurance sont plus intelligents ! Les captives ne sont d'ailleurs pas seulement des concurrents, ils sont également des partenaires. En ce moment, nous assistons au Luxembourg à un phénomène de repli des captives. En effet, il est très difficile actuellement de trouver le capital nécessaire pour couvrir les risques industriels. Il est préférable d'acheter de l'assurance " traditionnelle " ou de répartir les risques. En France, nous travaillons beaucoup avec les captives. À la condition cependant d'avoir des garanties sur la pérennité de ces sociétés et de leurs maisons mères.

Quelle position AGR adopte-t-elle en matière de contrats RC ?

Nous avons opéré dans ce domaine un changement radical. Contrairement aux réassureurs, nous ne pouvions exclure la garantie RC de nos polices. Nous avons donc opté pour un changement des contrats souscrits en base fait générateur pour passer en base réclamation. Il est évident que ce n'est pas très avantageux pour le client, mais cela nous permet de mieux gérer le risque dans le temps. Par ailleurs, nous avons lancé la garantie RC des dirigeants fin décembre aux États-Unis, et je pense que ce genre de couverture suscitera beaucoup d'intérêt également en Europe.

Comment définiriez-vous désormais votre politique tarifaire ?

Nous nous trouvons dans une situation intermédiaire. Certaines garanties et franchises de nos contrats ont d'ores et déjà été revues, d'autres seront amenées à l'être. Mais globalement, nous pouvons parler de 20 % à 30 %, voire 40 %, d'augmentation sur le portefeuille dommages. En RC, hormis le cas français, où, en vertu de l'évolution jurisprudentielle en matière de faute inexcusable les hausses atteindront jusqu'à 50 %, ailleurs, la hausse moyenne sera de 20 % à 25 %. Nous adopterons désormais une démarche technique, parce que les risques sont globaux et similaires. En effet, d'un constructeur automobile à l'autre, par exemple, ils ne varient presque pas. Désormais, nous devons revenir vers notre métier, gagner sur le risque, et abandonner l'idée que nous pouvons gagner de l'argent dans le monde financier.



SA CARRIÈRE

Né dans l'Iowa en 1945, il est diplômé de l'université de l'Iowa en ingénierie civile et titulaire d'un Master of International Management.

1967-1968 Ingénieur junior chez Shell Oil Company à Chicago.

1972-1995 En même temps qu'il exerce diverses fonctions chez American International Group (AIG), il assure la présidence d'American International Underwriters et la vice-présidence d'American International Companies en Europe, Amériques et Afrique du Sud.

1995-1998 Directeur général puis président de MMI Companies, Deerfield (Illinois).

1998-1999 Directeur général du développement international d'Ace Limited Bermuda.

1999-2001 PDG d'Ace Europe.

2001 ll rejoint Allianz Group et est nommé President & Chief Executive Officer d'Allianz Global Risks.

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