Président du Directoire d'Hannover RE" L'ART DE GÉRER LES CYCLES AU PLUS PRÈS "Loin des atermoiements de certains de ses concurrents réassureurs, le président d'Hannover Re, Wilhelm Zeller, fait preuve d'un optimisme spectaculaire. Sa stratégie, très opportuniste et audacieuse, consiste, cette an...

Président du Directoire d'Hannover RE

" L'ART DE GÉRER LES CYCLES AU PLUS PRÈS "

Loin des atermoiements de certains de ses concurrents réassureurs, le président d'Hannover Re, Wilhelm Zeller, fait preuve d'un optimisme spectaculaire. Sa stratégie, très opportuniste et audacieuse, consiste, cette année, à se développer à marche forcée !



Quel est le montant exact des dommages et quelles ont été les conséquences du sinistre du 11 septembre sur votre compagnie ?

Le coût net se monte à 400 M€, mais le coût réel avoisine 1,4 Md€. Les conséquences sont doubles ou triples, d'autant plus qu'en 2001, nous n'avons pas pu réaliser de bénéfices et constituer de capital. Fait également grave, et qui se ressent aujourd'hui, nous avons perdu du capital, dans la mesure où nos investissements en capitaux ont perdu en valeur. L'action Hannover Re est tombée - d'environ 50 % - beaucoup plus bas après le 11 septembre que celles des leaders de la réassurance, Munich Re et Swiss Re qui se sont remis beaucoup plus vite que nous. Trois ou quatre semaines après les attentats, ils avaient retrouvé leur niveau d'avant. Nous n'y sommes pas parvenus, il nous a fallu attendre la fin de l'année pour atteindre 66 % de notre valeur initiale. En revanche, en ce début d'année 2002, notre cotation a opéré une hausse de 25 %, alors que nos concurrents sont à nouveau retombés. Cela provient du fait que notre rap- port cours/bénéfice (" price-earning ratio ") était bas avant les attentats. Nous étions à un prix avantageux, nous le sommes devenus davantage, et les investisseurs ont réagi favorablement.

Vous détenez dans la réassurance une position à part. En témoignent les options prises au lendemain du 11 septembre - vous n'avez ainsi pas hésité à multiplier par trois votre volume d'affaires en aviation...

Le 18 septembre, nous étions à nouveau présents. Nous voulions exprimer notre volonté d'agir, alors que nos concurrents faisaient savoir qu'ils n'ajusteraient pas leur politique et leurs prix avant la mi-novembre. Notre démarche a été perçue positivement par nos clients. Certaines couvertures étaient épuisées, ils en attendaient d'autres et étaient prêts à en payer le prix. Et comme la plupart de nos concurrents étaient absents...

Justement, l'un d'eux vous reproche d'avoir privilégié la masse au détriment de la classe. Craignez-vous d'avoir à le regretter d'ici à deux ou trois ans ?

C'est une question de management et de courage. Nous n'avons pas peur car nous savons que les affaires en réassurance sont cycliques. Après une catastrophe comme celle du World Trade Center, les acteurs du marché étaient pétrifiés. Pourtant, c'était à ce moment-là qu'il fallait agir. Nous avons toujours été meilleurs que la concurrence dans le management des cycles en assurance dommages. En présence d'un cycle descendant, il faut savoir se retirer. Depuis 1997, nous avons mis la pédale douce car les conditions étaient mauvaises. Mais, lorsque les conditions redeviennent favorables, en période de " hard market ", la croissance ne nous fait pas peur. C'est la raison pour laquelle nous enregistrons une croissance depuis le dernier trimestre 2001.

Cela fait partie de notre stratégie. Par exemple, peu après avoir racheté, en 1997, l'un des leaders de la réassurance aviation, Skandia international à Stockholm, le marché s'est détérioré à tel point que nous avons dû réduire notre volume d'affaires de façon drastique. Nos collaborateurs suédois, frustrés, n'ont pas compris pourquoi nous les avions rachetés. Or, nous ne les avions pas acquis pour le volume, mais pour le bénéfice. Ils en ont eu une démonstration récemment. Après le 11 septembre, nous leur avons dit : " Maintenant, vous pouvez y aller ", et ils ont décuplé leur volume d'affaires. Si, au lieu de baisser le régime, nous avions maintenu, en 1997, le volume en stagnation, jamais ils n'auraient pu remonter les affaires après les attentats, et nous aurions été paralysés.

Si vous n'avez pas réalisé de bénéfice en 2001, vous avez réussi à clore le bilan sans pertes. Vous êtes l'un des seuls réassureurs à y être parvenu. Définiriez-vous par cette gestion des cycles la clé de votre stratégie ?

Nous ne sommes pas réactifs, mais " proactifs ". Rares sont les réassureurs qui comprennent cette démarche. Ils agissent souvent comme les compagnies d'assurances. Quand j'entends l'un de nos concurrents principaux annoncer qu'il veut croître de 11 %, je ne comprends pas. Nous ne visons à gagner des parts de marché qu'en période de " hard market ". Être cinquième ou sixième du marché, ce n'est finalement pas si important. Ce n'est pas la taille qui nous intéresse, mais les bénéfices. Cela demande évidemment beaucoup de discipline car nous n'avons de " hard market " que tous les dix ans et cette période ne dure en général que trois ans.

Cela suppose donc que vous sachiez diversifier vos activités et vos champs d'intervention...

Naturellement. À moins de licencier du personnel, on ne peut compenser en cas de " soft market " que si l'on dispose d'autres marchés. La stratégie de diversification de nos activités résulte de la nature cyclique propre à la réassurance. On ne peut être un bon réassureur que si on ne se concentre pas seulement sur l'assurance dommages et que l'on diversifie ses secteurs d'activités.

Vous avez par ailleurs développé d'autres concepts comme les programmes, activité que vous menez en Europe depuis votre filiale InterHannover, à Londres.

Notre stratégie consiste à couvrir des risques dont les assureurs standards ne veulent pas en raison du manque de profit. Aux États-Unis, nous détenons des programmes dans des activités aussi diverses que les mobile homes ou les tatoueurs... Nous avons constaté qu'il existe d'autres pays où nous pouvions exercer. C'est le cas de la Grande-Bretagne où il existe une tradition de trois cents ans, notamment, avec le système Lloyd's. En Europe continentale, c'est différent, mais nous obtenons en France de bons débuts. Nous nous intéressons aux risques qui sont techniquement sûrs.

Quelle est votre position face à des risques plus d'actualité tels que la RC pro et l'amiante ?

Pour l'amiante, c'est simple. Dans la mesure où nous n'avons abordé le marché américain qu'au milieu des années quatre-vingt, nous sommes trop jeunes pour être confrontés à ce genre de risques. Et en Europe, le phénomène reste marginal pour nous. La RC pro, est un secteur important pour nous. En volume, c'est notre deuxième activité en Allemagne, sur tous les marchés européens développés et en Australie. Nous la considérons comme un secteur à part, réclamant des modèles plus sophistiqués, et au sein duquel entrent de nombreux paramètres. C'est l'un des grands défis à venir. Même si je pense qu'elle ne prendra jamais l'ampleur dont elle jouit aux États-Unis, l'attitude de plus en plus procédurière des Européens prête à croire que la RC est un secteur d'expansion pour les marchés développés.

Quel est l'horizon réaliste pour le rétablissement des provisions et des marges des réassureurs ?

En ce qui nous concerne, cela peut rester en l'état ! Nous nous sommes fixé un délai de trois ans pour éponger les pertes du 11 septembre. Et nous sommes sur la bonne voie. Au début, les analystes ont pensé que le durcissement du marché ne durerait pas. Mais nous sommes en présence d'une situation atypique. D'une part, nous disposons de toutes les capacités possibles ce qui prêterait à croire que ce " hard market " ne puisse pas durer bien longtemps. Cependant, nous assistons parallèlement à une chute des marchés financiers, qui provoque une baisse des capitaux et la disparition, pour certaines sociétés, de leurs réserves. Mais, d'un autre côté, si les produits des placements des capitaux diminuent, les résultats techniques devront augmenter. C'est la raison pour laquelle les prophéties estimant la durée de ce " hard market " à deux ans me semblent réalistes.

Confirmez-vous vos intentions de rachat de Gerling Re ?

Nous ne nous intéressons qu'à une partie de la branche vie de Gerling Re, qui pourrait nous rapporter des affaires nouvelles auxquelles nous n'avons pas accès, ou encore nous ouvrir des possibilités sur certains pays. Mais nous ne nous adonnerons pas à la surenchère.

Vous êtes partie prenante dans la constitution de Gareat en France et d'Extremus en Allemagne. Que pensez-vous de ces créations ?

Je pense qu'il s'agit d'une solution raisonnable. La France a forcé l'admiration ici, en Allemagne, par la rapidité avec laquelle elle a mis sur pied Gareat. En Allemagne, où l'on a mis plus longtemps, on verra très vite si l'industrie profite de l'offre. Si la demande est trop faible et qu'elle n'atteint pas la mise des réassureurs, ils pourront fermer boutique. Nous sommes, en tant que réassureurs, très engagés dans Gareat et Extremus, sans toutefois y détenir des capitaux comme c'est le cas dans la Srir, société spécialisée dans le risque terrorisme au Luxembourg, où notre participation est de 18,2 %. Le marché des risques terroristes est un marché que nous intensifions. Aux lendemains du 11 septembre, nous étions l'un des rares réassureurs présents sur le London Market et nous avons, depuis, souscrit aux États-Unis, au Sri Lanka, en Afrique du Sud, en Australie... Nous cherchons à diversifier géographiquement nos risques. Nous atteignons aujourd'hui 150 M€ de primes, alors que notre engagement majeur se chiffre à 85 M€. La Défense peut sauter et nous ne ferons toujours pas de pertes...



SA CARRIÈRE

Né le 4 juin 1944, Wilhelm Zeller est diplômé de l'université de sciences appliquées à Cologne, ainsi qu'en administration commerciale.

1969 Il intègre le département international du groupe Gerling, à Cologne.

1970 Il prend la direction du département assurances de dommages et des affaires internationales de Zurich Insurance Company, à Francfort.

1977 Wilhelm Zeller devient membre du comité exécutif de Cologne Re, à Cologne.

1995 Il est également membre du conseil exécutif du nouvel actionnaire principal de Cologne Re, General Re Corp., à Stamfort (États-Unis).

1996 Depuis six ans (1er janvier 1996), il est président du directoire d'Hannover Re Group.

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