[DOSSIER] Dossier : Groupes de protection sociale 3/3

Dossier groupes de protection sociale : cinq entités face à Solvabilité 2

Humanis Groupe interprofessionnel, 2,5 Md€

« Le vrai défi est le pilotage économique », Jean-Pierre Menanteau directeur général

« Nous avons des pratiques qui préfigurent ce que nous devrons faire en assurance de personnes en 2016. Humanis a déjà mis en place le principe du double regard : les institutions de prévoyance ont, par exemple, un directeur général et un directeur général adjoint. Bien sûr, nous allons nous adapter aux niveaux d’exigence de Solvabilité 2. Humanis a aussi une “comitologie” riche pour les opérationnels et pour les administrateurs. Il y a encore beaucoup de travail de formalisation en matière de gouvernance, mais je ne vois pas de difficultés à concilier le paritarisme, la mutualité et les nouveaux textes. Chez Humanis, nous sommes paritaires et mutualistes depuis 1927. Quant au rôle de l’association sommitale, il est clair. En particulier, elle définit le “terrain de jeu stratégique”. Tous les chantiers sont importants, et si je ne sous-estime pas une seconde les questions de gouvernance, le vrai défi auquel nous sommes tous confrontés avec Solvabilité 2, c’est le pilotage économique et actuariel. C’est une “révolution copernicienne”. »

Klesia Groupe interprofessionnel, ancré dans les services (transports, hôtels-cafés-restaurants...), 1,1 Md€

« Le paritarisme et la parité », Christian Schmidt de la Brélie directeur général

Klesia a déjà fait évoluer sa gouvernance dans la perspective de Solvabilité 2. Catherine Abiven, directeur général adjoint, est devenue l’an dernier directeur général délégué, nommée par le conseil d’administration sur proposition de Christian Schmidt de La Brélie. « C’est le paritarisme et la parité », note ce dernier à propos de ce changement, qui a aussi fait évoluer les relations entre les deux dirigeants. « En tant que directrice générale déléguée, Catherine Abiven a une vocation opérationnelle plus forte au quotidien et dispose d’une délégation plus importante. Concrètement, cela se traduit, par exemple, dans le suivi des projets stratégiques du groupe. Une partie des réunions du comité exécutif se tient sous sa seule présidence. » Aujourd’hui, l’entité combinante des organismes d’assurances, créée en 2014, est la Sgam. Avec un business plan à cinq ans, sa vocation « transassurantielle » est adaptée à l’évolution de l’activité. C’est au niveau de la Sgam que seront traités les partenariats, comme celui avec l’union mutualiste Istya. « Ce partenariat perd un peu de son activité depuis l’annonce du rapprochement de la MGEN avec Harmonie, mais nous pourrions travailler avec d’autres membres d’Istya », indique Christian Schmidt de la Brélie.

AG2R-La Mondiale Groupe interprofessionnel, 8,9 Md€

« Les critères comptables et prudentiels ne sont pas totalement identiques », Benoît Courmont directeur des risques techniques, responsable du projet Solvabilité 2

« Nous allons rester une Sgam. En revanche, la Sgam actuelle, telle qu’elle a été créée en 2008, ne remplit pas automatiquement tous les critères pour être une “nouvelle” Sgam prudentielle. Nous avons une période transitoire de deux ans pour nous adapter, et l’essentiel des modifications sera validé par l’assemblée générale de 2016. Elles sont encore à l’étude, et nous avons des échanges réguliers avec l’ACPR. Il semble que nous n’aurons pas besoin de changer la structure de la Sgam composée de deux affiliés [La Mondiale et AG2R Prévoyance, NDLR) ayant chacun leur périmètre de consolidation. En revanche, les critères comptables ne semblent pas totalement identiques aux critères prudentiels. Par exemple, une mutuelle qui entre dans le périmètre de combinaison ne fait pas automatiquement partie du groupe prudentiel pour l’ACPR. L’autorité de contrôle prend aussi en considération des questions de partage de moyens, par exemple de distribution. Et inversement, des entités qui ne sont pas combinées pourraient faire partie du groupe prudentiel. Autre point, il faudra probablement renforcer les pouvoirs de la Sgam vis-à-vis des affiliés, par exemple concernant les choix d’allocation d’actifs. »

Agrica Groupe professionnel du monde agricole, 510 M€

« Il faudra des champs de délégation précis », François Gin directeur général

Actuellement, c’est l’institution de prévoyance CCPMA qui combine les comptes du groupe Agrica. Une nouvelle structure devra donc être mise en place. «À l’heure actuelle, nous n’avons pas encore tranché pour savoir si nous mettrons en place une Sgaps ou un Gaps. Les textes viennent seulement d’être publiés, avec effet au 1er janvier 2016, nous avons encore six mois pour étudier le dossier», souligne François Gin. Le groupe professionnel du monde agricole n’a pas non plus tranché en matière de direction effective. «Je m’interroge quant à l’effet de la règle des quatre yeux sur l’organisation et le management. Jusqu’ici, les administrateurs avaient un interlocuteur, le directeur général, qui assumait seul et pleinement ses responsabilités conformément à la délégation dont il bénéficiait. Demain, ils en auront deux, avec le directeur général délégué. S’il y a un problème, qui en sera considéré comme responsable ? C’est là l’interrogation. Cela nous obligera à être très précis et clairs dans les champs de délégation accordés aux uns et aux autres. Tout devra être mieux et davantage formalisé qu’aujourd’hui.»

PROBTP Groupe professionnel du BTP, 2,8 Md€

« Le paritarisme n’est pas qu’une question juridique », Paul Grasset directeur général

« La mission réalisée par l’ACPR est assez révélatrice de la mise en oeuvre de Solvabilité 2. L’autorité de contrôle nous a transmis son rapport de mission en parlant du “Groupe BTP-Prévoyance [l’institution de prévoyance qui combine actuellement les comptes du groupe, NDLR). Nous leur avons répondu que BTP Prévoyance n’était pas un groupe en soi, mais qu’il fallait considérer le Groupe ProBTP. L’étude du contrôleur portait sur l’entreprise d’assurance, qui s’organise à ses yeux autour de BTP Prévoyance. Il voulait savoir qui porte le risque au sein de cette entreprise et nous demandait de déterminer la “tête de groupe” dans notre organisation. Une telle structure sera donc mise en place pour combiner les comptes de l’ensemble, soit les institutions de prévoyance, mutuelles et sociétés d’assurances. Notre groupe ayant des racines paritaires très fortes, notre modèle sera vraisemblablement une Sgaps. » L’organigramme de ProBTP évoluera aussi au niveau de la direction, mais de manière plus formelle, car l’organisation actuelle s’apparente à celle voulue pour la mise en place d’une direction effective. « Le BTP a déjà fait prendre au Groupe ProBTP – outil de la profession –une gouvernance semblable à celle d’un directoire et qui s’inscrit dans la logique de Solvabilité 2. Je suis entouré d’un comité de direction auquel sont associés quatre autres dirigeants (directeurs généraux adjoints, institutionnels et stratégiques), dont chacun peut être considéré comme un dirigeant effectif. La gestion paritaire peut tout à fait répondre au cadre de gouvernance posé par Solvabilité 2. Alors que les groupes de protection sociale sont de plus en plus multiformes et multicodes, le paritarisme n’est pas qu’une question juridique. Vous pouvez très bien avoir, comme c’est le cas dans notre groupe, une structure assurantielle avec un conseil d’administration à gouvernance paritaire. »

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