[DOSSIER] Solvabilité 2 : l’ère du pilotage de précision 8/9

Michel Louchard (Aviva) : «L’Orsa engrendre une dynamique d’action»

Michel Louchard (Aviva) : «L’Orsa engrendre une dynamique d’action»
Michel Louchard, directeur des risques et de la conformité, Aviva France

L’ACPR s’était montrée déçue par l’exercice Orsa 2014, jugeant que les copies étaient le reflet « d’Orsa fait pour le superviseur », au lieu d’être de véritables outils de pilotage stratégique. Vous êtes-vous sentis visés par la critique ?

L’exercice 2014 consistait avant tout à dresser un état des lieux de l’utilisation de la métrique économique, qui, il est vrai, est aujourd’hui utilisée à des degrés divers et plus ou moins intégrée dans les processus de décision. Une chose est sûre : l’Orsa débouche sur un rapport, certes, mais c’est surtout un processus continu, qui doit être intégré dans la vie quotidienne de l’entreprise et être utilisé par le management pour la prise de décision. Le processus Orsa s’intéresse au besoin global de solvabilité (BGS) s’appuyant sur le profil de risque de l’entreprise. Il intègre aussi des risques non modélisables pour le calcul du capital de solvabilité requis (SCR), comme le risque de liquidité, de réputation, de fraude, etc… Il permet de mesurer, sur l’horizon du business plan, l’impact de chaque décision en matière de consommation de capital économique. De tradition anglosaxonne, Aviva utilisait déjà des métriques économiques comme l’economic gain, qui se calcule par la différence entre le résultat technique net de taxes, et le coût du capital économique mobilisé pour l’option valorisée. Le processus Orsa accentue l’intérêt du recours à de telles métriques.

« Notre développement commercial va passer progressivement dans l’environnement Orsa. »

Intégrer la culture du risque dans les décisions ne se décrète sans doute pas du jour au lendemain. Comment diffuser au sein de l’entreprise cette culture de l’« economic gain », notamment auprès des personnels commerciaux ?

Pour propager et faire adhérer à l’utilisation de la métrique économique, nous privilégions une double approche « tone for the top », c’est-à-dire impulsée par la direction, et par cercles concentriques. L’un des enjeux est d’éviter le cloisonnement de cette approche au sein des fonctions risques et actuariat, ce qui implique de former l’ensemble des collaborateurs. Il faut aussi veiller à trouver les moyens d’une coexistence harmonieuse entre les anciennes métriques, qui jouent bien le rôle de rétroviseur et sont assez stables, et les nouvelles, plus prospectives et plus volatiles. Je recommande d’ailleurs de ne communiquer aux opérationnels la métrique économique que lorsque celle-ci est suffisamment stabilisée, en préconisant une utilisation en mode relatif, mesurant l’impact différentiel de chaque hypothèse testée sur le besoin en capital économique. Cette possibilité, nouvelle pour les managers, d’estimer l’effet de différents scénarios de stress fait intégralement partie du processus Orsa.

En 2015, l’Orsa fait-il, chez Aviva France, « partie intégrante de la stratégie commerciale » et en est-il « tenu régulièrement compte dans les décisions stratégiques de l’entreprise », comme le stipule l’article 45 de la directive ?

L’Orsa nous permet d’ores et déjà de porter un autre regard sur nos risques, par exemple en fonction de la duration des produits, comme la construction, dont les bons résultats techniques peuvent être tempérés par une immobilisation en capital économique relativement plus importante. Grâce à une cartographie « économique » de nos risques, nous pourrons également moduler différemment notre développement géographique, de façon à limiter l’impact des cat’ nat’ sur le SCR en dommages. De façon plus générale, notre développement commercial va passer progressivement dans ce nouvel environnement Orsa. La direction des risques intervient le plus en amont possible aux côtés des décideurs opérationnels, en émettant des risk opinions, avec une panoplie de tests confortant l’impact des différentes options qui se présentent à eux. Ce processus Orsa engendre une dynamique d’action : les décisions majeures s’appuient aussi sur un risk assessment (évaluation de risque) pour vérifier leur adéquation avec l’appétit au risque défini annuellement par les organes de direction et de contrôle.

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Michel Louchard (Aviva) : «L’Orsa engrendre une dynamique d’action»

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