[DOSSIER] Solvabilité 2 : la fonction conformité 3/4

Placer la fonction conformité sur un organigramme

Placer la fonction conformité sur un organigramme

En définissant cette fonction essentielle, l'Union européenne a pris le parti de ne pas refaire l'organigramme des assureurs. Pourtant, il faut bien lui donner corps. Le passage de la théorie à la pratique soulève des interrogations légitimes.

Solvabilité 2 n'a pas pour vocation de dicter l'organigramme des entreprises. Le texte pose de façon explicite la libre organisation des fonctions clés par l'assureur. Mais au moment de donner une consistance à la fonction conformité au sein de l'entreprise, à l'instar des trois autres fonctions clés, se pose nécessairement la question de l'organigramme. C'est là que peuvent survenir les frictions entre les services.

L'exemple de la conformité bancaire en atteste. Un responsable conformité du secteur l'affirme, sous couvert d'anonymat : « On n'a jamais vu autant de querelles de clochers, et ce n'est pas fini ! » Forts de leur expérience, les bancassureurs semblent pourtant mieux préparés pour aborder la conformité que leurs homologues assureurs, en particulier les plus petits acteurs et ceux du secteur paritaire. Le meilleur rempart contre ces difficultés est que l'impulsion de la mise en place de la fonction soit une émanation directe des plus hautes instances dirigeantes de l'entreprise. C'est ce que préconise l'ACPR.

Équilibrer l'équation effectivité/coûts

A minima, il faut identifier un responsable conformité en lien direct avec la direction (AMSB), qui doit avoir les moyens de cartographier les risques opérationnels de non-conformité, et d'animer la filière composée de relais ou de correspondants au sein des entités et des lignes métiers, à tous les niveaux de l'entreprise. Évidemment, la question ne peut se défaire de celle des coûts générés par les fonctions de contrôle. Dans ce contexte, « le principe de proportionnalité ne veut pas dire que l'on peut se contenter d'un simple statu quo. Chaque organisme devra mettre en oeuvre les nouvelles exigences, en matière de conformité comme ailleurs. Mais Solvabilité 2 n'impose pas d'organisation type, et il faudra tenir compte des spécificités de l'activité et du profil de risque de chaque organisme », souligne David Revelin, chef de service à l'ACPR. On ne s'attardera donc pas sur ce qui relève d'un modèle optimal : une direction de la conformité autonome, dotée de beaucoup de moyens pour accomplir pleinement les missions de la fonction - ce qui relève plutôt de l'apanage des grands groupes (lire l'interview de Jacques Kerforne). D'un autre côté, il est possible de se livrer à la revue de l'éventail des combinaisons qui pourraient donner corps à une fonction conformité dont l'organisation sera rationalisée.

Prolonger la direction juridique ?

Un constat s'impose, les responsables conformité sont souvent des juristes. Dès lors, la conformité ne devrait-elle pas être un prolongement de la direction juridique ? La réponse est plutôt négative, même si, bien entendu, les compétences de ce service seront largement mises à profit. En effet, généralement tournée vers le contentieux, les contrats et ne disposant pas des relais nécessaires aux différents niveaux de l'entreprise (notion de « filière »), la direction juridique n'est pas dans une position de contrôle.

Promouvoir le contrôle interne

Aujourd'hui, c'est le contrôle interne visé à l'article R. 336-1 du code des assurances (R. 211-28 pour le code de la mutualité et R. 931-43 pour le code de la sé-curité sociale) qui se charge de la conformité. Il impose la mise en place d'un dispositif permanent de veille « législative et réglementaire ». La tendance serait donc naturellement de rapprocher la conformité et le contrôle interne. La pratique est déjà entérinée. La difficulté réside dans ce que Solvabilité 2 exige plus qu'une veille juridique. Il s'agit d'un écueil à éviter. Le risque de non-conformité porte sur un périmètre ouvert (lire l'encadré) et doit être traité au-delà d'un simple signalement.

Intégrer la direction des risques

L'essor de la direction des ris-ques, soutenu par l'existence de la fonction clé de gestion des risques dans Solvabilité 2, est de nature à englober la conformité. Le cumul des fonctions est autorisé par la directive. Une solution donc, pourvu que l'on réussisse à éviter le piège des conflits stériles de services rencontrés dans le secteur bancaire. Par exemple, lorsque la direction de la conformité est positionnée en n-1 vis-à-vis de la direction générale et que la direction des risques, dont elle dépend hiérarchiquement, l'est également, on peut s'attendre à une concurrence, ici, contre-productive entre les services.

UN PÉRIMÈTRE OUVERT

Un principe : la conformité couvre un champ ouvert qui porte sur l'ensemble des activités de l'organisme d'assurance.
Des thématiques charnières :

  • La directive Solvabilité 2 en elle-même.
  • La protection de la clientèle.
  • La conformité contrat/produit.
  • La lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme.
  • Les pratiques commerciales.
  • La protection des données à caractère personnel et médical.
  • La réglementation relative à l'exercice de l'activité d'assurance : agrément, contrôle prudentiel, gouvernance.
  • L'éthique et la déontologie.

Mettre en place un comité de vérification

Cela permet à moindre frais, en s'appuyant sur les compétences présentes dans l'entreprise, de répondre aux exigences de Solvabilité 2. Marie-Laure Dreyfuss (1), directeur de mission et responsable du pôle gouvernance et contrôle interne chez Actuaris, replace la question dans son contexte : « Dans un marché fortement concurrentiel avec de nombreux défis à relever - 2013 a été une grande année ! -, les acteurs, jusqu'à présent, ont plutôt eu tendance à privilégier les forces commerciales ou marketing. Les fonctions de contrôle comme la conformité ne sont pas encore regardées comme prioritaires. La pratique du comité peut pourtant en limiter les moyens à y consacrer. »

Externaliser

De l'avis commun, s'appuyer sur ce qui fonctionne déjà bien dans l'entreprise est vertueux. Mais il est également possible de s'adjoindre des compétences extérieures.

L'article 49 de la directive prévoit la possibilité d'externaliser des fonctions « importantes ou critiques », à condition que cela ne compromette pas gravement la qualité du système de gouvernance. Cependant, de l'avis général, il ne serait pas possible de sous-traiter la responsabilité de la conformité, qui implique une connaissance personnalisée des risques propres à l'entreprise. Un bon sens que l'on retrouve dans les guidelines de l'Eiopa du mois de septembre 2013 (n° 14). En revanche, le recours à des prestataires extérieurs pourra s'avérer utile pour que l'entreprise acquière une expertise qu'elle n'a pas sur un thème de conformité particulier ou pour les besoins de formation.

Finalement, au regard de la grande diversité des acteurs dans les trois familles de l'assurance, il ne fait pas de doute que la fonction conformité trouvera à s'incarner d'une multitude de façons. Elle atteindra son but pour peu que soit respectée sa vocation de fondement de la gouvernance.

1. Marie-Laure Dreyfuss, « Les grands principes de Solvabilité 2 », Éd. L'Argus de l'assurance. Arnaud Becquet et Marie-Laure Dreyfuss, « Maîtriser le reporting sous Solvabilité 2 », Éd. L'Argus de l'assurance.

2. RSE : Responsabilité sociétale de l'entreprise.

JACQUES KERFORNE , COMPLIANCE DEPARTMENT DIRECTOR CHEZ ALLIANZ FRANCE « La conformité intègre la méthode de vente d'Allianz »

Allianz est un groupe d'assurances généraliste de dimension internationale. Quel en est l'impact sur l'organisation de la conformité ?

La conformité est un sujet prioritaire pour notre groupe. Ceci s'exprime par une forte implication du comité exécutif, dont je rencontre les sept membres en tête à tête deux fois par an. Le positionnement au sein de l'unité fonctions centrales, sous la responsabilité d'Hervé Gloaguen, permet une approche managériale commune avec les ressources humaines, la RSE (2) et la direction juridique, avec qui nous partageons nombre de sujets, notamment en matière comportementale. Les moyens humains de la conformité Allianz, ce sont 7 collaborateurs spécialisés qui me sont directement rattachés et environ 40 correspondants dans les unités opérationnelles. Enfin, la coordination avec la direction des risques, davantage tournée vers les questions financières, et avec la direction de l'audit est un levier opérationnel fort.

Quels avantages tirez-vous de ce déploiement de forces ?

La marque Allianz est mondiale, et c'est celle d'une société cotée soumise aux analyses des agences de notation, notre image est un capital que nous devons préserver et augmenter par notre bonne réputation. Cela explique aussi que la conformité, par pays, soit chapeautée au niveau groupe. Ensuite, c'est une affaire de sens commun et pas uniquement de moyens, nous sommes conformes parce qu'il y a des lois et des comportements justes à adopter. Sur le plan opérationnel, la conformité intègre directement la méthode de vente d'Allianz, en particulier avec la volonté de délivrer le bon conseil à ses clients.

Quel est le coût de la conformité ?

La question ne se pose pas tout à fait en ces termes. La direction de la conformité oriente, coordonne, contrôle, mais la responsabilité finale de la conformité repose bien sur les managers. Celle-ci figure d'ailleurs dans leurs objectifs annuels. Le coût est donc intégré dans les processus opérationnels et dans les budgets afférents. PROPOS RECUEILLIS PAR JÉRÔME SPERONI

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