[DOSSIER] Solvabilité 2 : l’ère du pilotage de précision 2/9

Point de vue : L’enterprise risk-management sous contrainte Solvabilité 2 (Philippe Foulquier, Edhec)

Point de vue : L’enterprise risk-management sous contrainte Solvabilité 2 (Philippe Foulquier, Edhec)
Philippe Foulquier, professeur de finance à l’Edhec Business School

Avec l’avènement de Solvabilité 2 en 2016, les pratiques de gestion des risques sont en profonde mutation. Au regard des investissements réalisés, nombre d’assureurs se demandent comment transformer la contrainte prudentielle en une opportunité de pilotage, via le développement de l’enterprise risk management (ERM), et s’interrogent sur le bénéfice réel qu’ils en tireront. L’ERM consiste en une organisation et méthodologie visant à maîtriser et piloter les risques selon une approche holistique, en fonction des objectifs de l’entreprise et au service de sa stratégie. Les exigences de Solvabilité 2 (cartographie des risques, indicateurs agrégés du profil du risque SCR et BGS, attentes en matière de gouvernance, transparence, traçabilité des processus décisionnels, reporting) constituent ainsi un véritable catalyseur pour que l’ERM soit le nouvel outil de référence en matière de pilotage.

Être en mesure de mesurer l’impact d’une décision

En dépit des nombreux défis techniques et, surtout, culturels, l’ERM offre de nombreux bénéfices, qui reposent notamment sur l’appétence au risque et ses déclinaisons opérationnelles. L’ERM permet de piloter l’entreprise, son organisation et sa performance selon une approche globale et non plus en silos, comme c’est encore souvent le cas. Dès lors, cet outil de pilotage reposant sur une « tarification » des risques (niveau d’exigence de capital) permet de mesurer l’impact d’une décision stratégique, opérationnelle, commerciale

ou financière sur la performance de l’entreprise, sur sa création de valeur. Il favorise ainsi l’optimisation de l’allocation de capital, les arbitrages stratégiques (mix produit, activité, pays, diversification des risques, etc.), l’amélioration de la gestion opérationnelle et financière, mais aussi la consommation des capitaux via une politique globale de transfert des risques (par exemple, l’optimisation du budget «global» de réassurance). Sous le référentiel de l’ERM, l’ensemble des choix décisionnels, quelle qu’en soit la nature, est ainsi «objectivé».

Mieux définir les objectifs

En outre, l’ERM (comme Solvabilité 2) requiert que le top management définisse l’appétence au risque, basée en général sur des indicateurs de rentabilité et de solvabilité. Ce processus contraint les sociétés à mieux définir leurs objectifs, les formaliser et souvent même à mieux les communiquer en interne. La définition de cette appétence au risque par la direction générale lui permet de répondre aux questions relatives aux objectifs, à la stratégie et à la gestion des risques.

À l’aune du développement de l’ERM, il est probable que de profondes mutations s’opèrent dans le secteur, tant sur le plan culturel (approche globale, définition d’une appétence au risque en adéquation avec l’ADN de la société, formalisation de métriques de gestion KPI et KRI) que sur le terrain (évolution objectivée du mix produit, mix activité, diversification des activités, concentration des acteurs).

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