Asset Management : quand la transition digitale offre un meilleur accompagnement au client

Asset Management : quand la transition digitale offre un meilleur accompagnement au client

Partant de besoins concrets identifiés, La Banque Postale Asset Management (LBPAM) opère sa transformation digitale en construisant des outils innovants, orientés vers un meilleur accompagnement des clients et une plus grande valeur ajoutée.

Explications avec Julien Raimbault, responsable de la stratégie digitale de LBPAM.

Que signifie la transformation digitale pour l’asset-management ?

Julien Raimbault : L’asset management est depuis longtemps déjà une industrie hautement technologique. Néanmoins, la transformation digitale de notre marché est assurément en marche. La question n’est plus celle du choix, mais celle de la façon dont on va gérer cette mutation et dans quel délai. Nous évoluons dans une conjoncture potentiellement difficile, mêlant incertitudes politiques, taux d’intérêt bas et forte concurrence, qui mettent sous pression la rentabilité de l’activité. Même si, pour le moment, peu de start-up parviennent à prendre des parts de marché significatives sur le secteur bancaire, du fait de la régulation mais aussi parce que les épargnants restent assez fidèles aux marques connues, le gros du changement est incontestablement devant nous.

Quelles sont les grandes tendances du marché ?

J. R. : Deux familles de démarches coexistent, qui correspondent à des stratégies différentes. Certains acteurs, le plus souvent de grande taille, choisissent de partir sur des projets à grande échelle, en construisant un lab qui incube des start-up ou en participant directement à de gros consortiums. D’autres préfèrent traiter leurs besoins métiers au cas par cas, avec des modèles mieux adaptés à leur taille et à leur positionnement. Chez LBPAM, qui est une entreprise mono-site et où les circuits de décision sont assez courts, nous avons misé sur notre agilité, en ne partant pas des technologies mais de cas d’usage réels sur des processus à améliorer ou qu’il nous faut créer. Nous implémentons ainsi, au cœur de l’opérationnel, des solutions pilotes sur des périmètres soigneusement délimités, dans une logique de risques maîtrisés. Si l’essai est concluant, la solution est ensuite progressivement étendue à d’autres applications et à d’autres métiers. Nos investissements peuvent prendre différentes formes : nous décidons au cas par cas de développer, d’acquérir des licences, de travailler avec des prestataires externes ou bien de mettre en place des partenariats, voire même de prendre des participations stratégiques. Et nous bénéficions par ailleurs de l’accès aux consortiums via des relations étroites avec nos actionnaires et nos partenaires assureurs.

En quoi le digital facilite-t-il le travail des asset managers ?

J. R. : La gestion d’actifs repose avant tout sur un patrimoine intellectuel. Au-delà de l’industrialisation des process, le véritable enjeu du digital est par conséquent de valoriser les savoir-faire. Outre des gains en termes de productivité et de fiabilité, focaliser le temps des collaborateurs sur leur expertise et des missions à forte valeur ajoutée, en automatisant les tâches répétitives, nous permet également de fidéliser les talents, ce qui, in fine, bénéficie doublement aux clients. Il ne faut donc pas opposer digital et humain : la transformation digitale est d’abord une transformation de la façon dont les hommes et les femmes vont travailler ensemble.

Comment le digital contribue-t-il à un meilleur accompagnement du client ?

J. R. : Compte tenu des problématiques actuelles rencontrées par les assureurs et les mutuelles, notamment pour faire face aux exigences réglementaires, accompagner cet effort en mettant à leur disposition des outils à la fois simples et innovants apparaît comme une nécessité. La rationalisation des coûts est bien sûr un objectif majeur, tout comme la personnalisation et l’enrichissement des services existants. À terme, la relation entre gérant et investisseur pourrait également être amenée à évoluer : une exploitation plus poussée des données permettra de mieux anticiper les attentes et d’établir des modes de communication encore plus fluides et ciblés entre les acteurs.

Pouvez-vous nous donner des exemples de projets en cours chez LBPAM ?

J. R. : Parallèlement à un effort continu de veille, nous menons simultanément plusieurs expérimentations. Nous avons par exemple pris une participation dans la société IZNES, plateforme de règlement-livraison de parts de fonds en blockchain, aux côtés d’autres asset managers. Cette approche s’inscrit dans une démarche de « coo-pétition », que nous voyons se développer dans notre industrie. En interne, nous avons créé des modules basés sur l’intelligence artificielle pour appuyer la décision d’investissement et nous avons construit, avec nos équipes ISR*, un prototype de robotisation de la partie « administrative » de vote en AG sur les résolutions. De façon plus transverse, nous repensons notre organisation autour de la gestion des données et nous mettons en place des outils de pilotage permettant de visualiser en quasi temps réel des indicateurs sur mobile, qui pourraient à terme être mis à disposition des besoins clients.

*ISR : investissement socialement responsable.

Contenu proposé par La Banque Postale Asset Management (LBPAM).

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